خلاصه کتاب ذهنیت موسس (Founder’s Mentality)
شیما مسائلی
۱۶ اردیبهشت ۱۳۹۶
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. کتاب ترجمه شده اولم با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" منتشر شده. امیدوارم از خواندن این کتاب لذت ببرید.

آرشیو نوشته‌ها
خلاصه کتاب ذهنیت موسس (Founder’s Mentality)
مقدمه: کدام ویژگی‌های ذهنی یک موسس می‌تواند در شرایط دشوار، کسب‌وکار او را از سقوط ممتد نجات دهد؟ کتاب ذهنیت موسس (Founder’s Mentality)، نوشته کریس زوک و جیمز آلن، به توضیح این ویژگی‌ها پرداخته است.

کتاب “ذهنیت موسس” چگونه بر بحران‌های قابل پیش‌بینی رشد، غلبه کنید” نوشته کریس زوک و جیمز آلن منتشر شده در ژوئن ۲۰۱۶، به این مسئله می‌پردازد که ذهنیت بنیان‌گذاران چه تاثیری بر کسب‌وکارها دارد و علاقه‌مندان چگونه می‌توانند سه ویژگی اساسی ذهنیت بنیان‌گذاران یعنی طغیان‌گری، بنیان فکری و وسوسه خط مقدم را در خود پرورش دهند تا با خروج از پارادوکس رشد، زمانی که در مخمصه قرار گرفته‌اند، بتوانند از سقوط ممتد کسب‌وکارشان جلوگیری کنند.

شاید برای شما این سوال پیش بیاید که ذهنیت موسس چه اهمیتی دارد؟ در ادامه این مقاله به پاسخ همین سوال می‌پردازیم.

کتاب ذهنیت موسس: چگونه بر بحران‌های قابل پیش‌بینی رشد، غلبه کنید

کریس زوک و جیمز آلن در خلاصه کتاب ذهنیت موسس بیان می‌کنند که ذهنیت موسس سه ویژگی اصلی دارد: طغیان‌گری، بنیان فکری و وسوسه خط مقدم

در ادامه توضیح مختصری از هر یک از ویژگی‌ها آمده است و مولفه‌های زیرمجموعه هر ویژگی به تفکیک تشریح شده اند.

۱) طغیان‌گری

در کتاب ذهنیت موسس بیان می‌شود که طغیان‌گری معمولا شامل سه عنصر است:

  1. تیم های کاری که نماینده حمایت از مشتریان محروم در صنعت هستند. این نکته به معنی آن است که هر کارمند باید ماموریت جسورانه شرکت را درک کند و بتواند به این”چرا؟”ی بزرگ پاسخ دهد که: “چرا این شرکت به وجود آمده است؟”
  2. تیم رهبری پذیرای قابلیت‌های مثبت است، به این معنی که برای مسائل مهم از نظر مشتری در سطح جهانی آماده است و در سایر مسائل در حد متوسط آمادگی دارد.
  3. رهبران دارای چشم‌اندازی گسترده هستند که از تعریف یا محدود کردن آن توسط صنعتی که در آن برای اولین بار به رقابت پرداختند، امتناع می‌کنند.

اجازه دهید به اولین المان ویژگی طغیان‌گری نگاهی بیاندازیم، یعنی ماموریت جسورانه.

۱-۱) ماموریت جسورانه

در این کتاب بیان می‌شود که تقریبا همه شرکت‌های بزرگ کار خود را به عنوان طغیان‌گرانی دارای ماموریت جسورانه، به منظور بازسازی صنعت و حمایت از مشتریان محروم، جدید و نوظهور، آغاز کردند. این احساس ماموریت جسورانه، کارکنان را قادر به پاسخ دادن به چراهایی بزرگ می کند: “چرا این شرکت به وجود آمده است؟”، “چرا من باید اینجا کار کنم؟” و “چرا شرکت شایسته در اختیار گرفتن انرژی من است؟”.

کریس و جیمز بیان می‌کنند که در بسیاری از موارد، شرکت‌ها در حین رشد، ماموریت جسورانه خود را فراموش می‌کنند. آیا این مسئله مهم است؟ بله، اتخاذ یک ماموریت جسورانه قوی، شرکت شما را نسبت به مسائل خارج از سازمان، آگاه نگه می دارد، شما وادار می کند تا به تعهد خود نسبت به مشتری پای‌بند باشید و همچنین نسبت به نوآوری و عوامل مداخله‌گر آن، در حمایت از مشتری، آگاه بمانید. ماموریت جسورانه، منجر به در اختیار گرفتن انرژی کارکنان شما می شود، همان انرژی که کارکنان تصمیم گرفته اند وقف شرکت کنند، چرا که به اصالت هدف شرکت باور دارند. بلندپروازی تیم رهبری، لازمه‌ی اتخاذ چنین ماموریت جسورانه‌ایست. دستیابی به اهداف مالی شرکت (به عنوان “چرایی” ایجاد سازمان) کافی نیست بلکه باید بازارهای مصرف را بر مبنای نیازهای مشتریان محروم تعریف کنید. شما باید همچنان به انقلاب خود ادامه دهید، نه اینکه به قیمت تضعیف مشتریان و کارکنان خود پشت دیوارهای مزیت رقابتی پنهان شوید.

آیا ماموریت سازمان شما به اندازه‌ای که انگیزاننده باشد، شفاف است؟

۲-۱) نقاط قوت

اجازه دهید نگاهی به دومین ویژگی طغیان‌گری بیاندازیم: نقاط قوت.

در کتاب ذهنیت موسس، طغیان‌گری شرکت‌های بزرگ به سادگی از تدوین یک ماموریت آرمانی نشات نمی‌گیرد بلکه توسط تواناییهای فوق‌العاده‌ای که شرکت را قادر به ارائه محصولات و خدمات بهتر به مشتریان می‌کند، حمایت می‌شود. اما این شرکت‌ها در تمام جنبه‌ها فوق‌العاده نیستند، بلکه از نقاط قوت خود بهترین بهره‌برداری را می کنند. آنها در تعدادی از جنبه‌ها استثنایی و از سایر جنبه‌ها در حد متوسط هستند. نظریه کارت امتیازی متوازن در اینجا نقض می شود: مزیت رقابتی از تمرکز شرکت بر نقاط قوت و تخصیص منابع به این توانایی‌ها به دست می آید.

با وجود کارکنانی که خواستار تخصیص زمان و منابع به ابتکارات مختلف هستند تا شرکت در سطح جهانی قرار بگیرد، مدیران ارشد گاهی توانایی توجه به نقاط قوت را از دست می دهند. چنانچه یک مدیر ارشد هستید، دستور کار خود را به طور مشخص و قاطع انسجام دهید. هر کسی در سازمان می خواهد صدایی داشته باشد و اگر منابعی هم به آن اختصاص یابد که چه بهتر. اما توجه به نقاط قوت اهمیت دارد. مشتریان شما خواهان ایجاد توازن در شرکت نیستند، بلکه انتظار دارند شما در معدودی از موارد متمایز و بهترین باشید. همچنین کارکنان شما جذب شرکت نمی‌شوند تا در بسیاری از موارد فوق‌العاده عمل کنند، بلکه به شرکت می پیوندند تا در معدودی از کارهایی که شایسته‌اند، بتوانند منجر به حفظ ویژگی طغیان‌گری و انقلابی شرکت شوند.

کریس زوک و جیمز آلن بیان می‌کنند که آیا اگر منابع بیشتری در برخی از حوزه های رقابتی، نسبت به بزرگترین رقیب خود داشته باشید، احساس اعتماد به نفس بیشتری خواهید یافت؟ پاسخ بسیاری از مدیران ارشد منفی است. آنها می دانند که باید منابع بسیاری را به کارهای متعددی تخصیص دهند، اما این نگرانی همیشگی وجود دارد که: آیا منابع کافی را به بخشهای مهم اختصاص داده‌اند؟ آنها قبل از سقوط به طبقه متوسط و سیاهی لشکر کسب‌وکارهای دارای “عملکرد ضعیف اما رضایت بخش”، باید دست به بازنگری شرکت بزنند.

۳-۱) چشم‌انداز وسیع

زوک و آلن می‌گویند بنیان‌گذاران شرکت‌های طغیان‌گر، آرام و قرار ندارند. آنها رهبران انقلابی هستند که به مرزهای صنعت محدود نمی‌شوند. به همین دلیل ماموریت آنها بی حد و مرز است و توانایی اعلام پیروزی ندارند، زیرا همیشه بازارهای دیگری برای تصرف وجود دارد.

داشتن چنین چشم‌انداز وسیعی، یکی دیگر از مشخصات طغیان‌گری است، که همراه با ماموریت جسورانه و نقاط قوت شرکت، از جمله ویژگی‌های کلیدی طرز فکر بنیان‌گذار محسوب می‌شوند.

تلاش های مستمر لری پیج (Larry Page) به منظور اجتناب از تعریف شرکت گوگل به عنوان یک موتور جستجو و دیدن آن به عنوان شرکت فناوری از همان ابتدا، مثالی کلاسیک از داشتن یک چشم انداز وسیع است.

اگر بخواهیم صادق باشیم، ایده چشم‌انداز وسیع برای بسیاری از شرکت‌ها گمراه‌کننده است. مدیران بلند مرتبه‌ترین شرکت‌ها با هدف بدست آوردن رهبری بازار، به دقت بر فعالیت‌های تجاری اصلی شرکت متمرکز می‌شوند. اما این نکته را هم در نظر داشته باشید که این شرکت‌ها پیوسته تعریف مرزهای صنعت را گسترش داده و بازارهای رقابتی را بازتعریف می‌کنند. تمرکز رهبری می‌آورد و به دنبال رهبری، توانایی بازتعریف صنایع خواهد آمد.

در کتاب ذهنیت موسس عنوان می‌شود شرکت‌های طغیا‌گر، دارای ماموریتی جسورانه برای ایجاد اختلال در صنعت خود هستند. آنها بر توانایی‌ها و نقاط قوت خود متمرکز می شوند، چرا که در معدود مواردی فوق‌العاده و در سایر جنبه دارای عملکرد متوسط هستند. با داشتن ماموریتی جسورانه و توانایی‌هایی خارق‌العاده، رهبران آنها هرگز در صعنت مورد نظر احساس محدودیت نمی کنند، بلکه آن را مجددا تعریف کرده و یا صنایع جدیدی ایجاد می کنند. وجود چنین شرکت‌هایی مقدمه‌ای بر بروز انقلاب در یک صنعت است.

۲) وسوسه خط مقدم

وسوسه خط مقدم از سه راه در شرکت‌های پای‌‍بند به طرز فکر بنیان‌گذار تجلی می یابد:

  1. این شرکت‌ها به طور مداوم استراتژی‌ها و تصمیمات سازمانی را به روش‌های عملیاتی و روتین خط مقدم سازمان ترجمه می‌کنند تا بتوانند نیازهای مشتری را برآورده، حمایت و وفاداری او را جلب کنند.
  2. رهبران درباره کارکنان کلیدی سازمان، کسانی که ارزش را به مشتریان ارائه می‌کنند، وسواس به خرج می‌دهند. آنها می‌خواهند اطمینان حاصل کنند که این افراد “قهرمان” هستند. رهبران به سطوح سازمانی و پیچیدگی‌های آن اجازه اخلال در تمرکز بر این استعدادهای با ارزش را نمی‌دهند. اولویت، تقویت خط مقدم سازمان است و به این منظور چنین شرکت‌هایی به کارکنان خود اختیارات و منابع لازم را برای هر چه بهتر برآورده کردن نیازهای مشتریان می‌دهند.
  3. این امر منجر به آزمون و خطاهای پی‌در‌پی می شود: صدها آزمایش مشتری محور، بر مبنای تقویت کارکنان صف که به طور پیوسته به دنبال یافتن راهکارهای نوآورانه برای ارائه بهتر خدمات و محصولات هستند.

۱-۲) حمایت از مشتری

بیایید نگاه عمیق‌تری به نخستین مشخصه تقویت خط مقدم بیاندازیم: حمایت از مشتری.

در این کتاب گفته می‌شود رهبران سازمان‌های دارای اصول و طرز تفکر بنیان‌گذار پیروی می کنند، کاملا از اقتصاد وابسته به حمایت و وفاداری مشتری آگاه‌اند. به خاطر سپردن هر مشتری و نام او از عادات آنهاست، اما با رشد شرکت، این امر غیرممکن می شود. با این اوضاع آنها باز هم در خصوص اینکه فردی در سازمان وجود داشته باشد که نام هر مشتری را دانسته و مراقب رفع نیازهای او باشد، وسواس دارند.

تمرکز برمشتریان، تصمیمی است که در سطوح بالای سازمان آغاز می شود اما بلافاصله به خط مقدم سازمان، کارکنانی که آموزش و منابع لازم برای حمایت از مشتریان را دریافت می‌کنند، راه می‌یابد. در نهایت، به افرادی که مسئول کمک به مشتریان هستند، زمان لازم برای یادگیری از یکدیگر به منظور ارتقا، کسب تجربه و انطباق‌پذیری داده می‌شود. از طرفی تیم رهبری به اعلام این دستور که مشتری اهمیت دارد، اکتفا نمی‌کند، بلکه به واسطه این تعهد، عمیقا در مسائل مدیریتی اجتناب ناپذیر مبادلات با مشتری درگیر می‌شود. همچنین بخشی از تصمیم تمرکز بر مشتری، همانطور که در ادامه خواهیم دید، مستلزم تمرکز بر خط مقدم سازمان است.

۲-۲) تقویت خط مقدم

بسیاری از مدیران ارشد ادعا می‌کنند که برای مشتری محور بودن، باید کارکنان را در اولویت قرار داد. منظور آنها از چنین سخنی، بیان این نکته است که کارکنان مسئول رسیدگی به مشتریان باید احساس کنند که تمام ابزار و منابع لازم برای اینکار را در اختیار دارند، در غیر اینصورت ایده تمرکز بر مشتریان هیچ معنایی ندارد. نظریه تقویت خط مقدم بسیار ژرف است و اشاره به جهت‌گیری اساسی شرکت دارد.

۳-۲) آزمودن خستگی‌ناپذیر

فقدان پیروی از طرز تفکر بیان‌گذار منجر به از دست رفتن موتورهای رشد سازمان می‌شود. زمانی‌که سازمان تیم‌های یکپارچه خود را در فروش، خدمات مشتری و تکنولوژی برای ایجاد راه‌حل‌های جدید و مطابق با نیازهای نوظهور مشتریان شکل می دهد، بنیان‌گذار بر اهمیت نوآوری‌های مشتری محور تاکید می‌کند.

پایداری در فرهنگ آزمودن خستگی‌ناپذیر با این تفکر آغاز می شود که “بهتر است که ما به واسطه مشتریان اصلی خود عامل اخلال در صنعت باشیم، تا شرکت طغیان‌گر جدیدی در کار ما اخلال ایجاد کند”. این امر همچنین به چابکی سازمانی نیازمند است، زیرا شرکت باید قادر به بسیج و ترخیص یکپارچه تیم‌های سازمان به منظور یافتن راه‌حل‌های جدید برای مشتریان باشد.

در نهایت، این امر نیازمند بزرگداشت عاملانی است که علاقه‌مند به توسعه راه‌حل‌های مربوط به مشتریان، از طریق اجرای آزمون‌های خستگی ناپذیر -موتور حیاتی رشد سازمان- هستند.

۳) بنیان فکری بنیان‌گذار

کریس زوک و جیمز آلن معتقدند بنیان فکری بنیان‌گذار شامل سه عنصر است:

  1. تمرکز قوی بر سرمایه: رهبران به گونه‌ای وسواسی باید بر پول نقد تولید شده در کسب‌وکار تمرکز آگاهی داشته باشند، این امر مستلزم نظارت مداوم بر حاشیه سود ناخالص کسب‌وکار، خط فروش و هزینه‌های عمومی و اجرایی است. آنها پیوسته به تخصیص مجدد هزینه‌ها، برای استفاده بهتر از آنها و ممانعت از احتکار منابع، می پردازند
  2. تعصب به عملگرایی و سرعت: رهبران شرکت‌های طغیان‌گر از تعارض، چنانچه به سرعت حل و فصل شود، استقبال می کنند، زیرا تعارض را به عنوان راهی برای به دست آوردن بهترین خروجی برای شرکت و مشتریان می‌دانند. اما هرگز کسی را که به بهانه تعارض برای کند کردن و یا ممانعت از جریان کار در سازمان باشد، تحمل نمی کنند
  3. گریز از بوروکراسی: هنگامی‌که شرکت‌ها رشد کرده، سیستم‌ها، فرآیندها و مراحل ضرورت اساسی پیدا می‌کنند، رهبران به دنبال برقراری توازن مورد نیاز در جهت تخصصی‌سازی هستند. آنها این امر را از طریق تفویض اختیار به همان قهرمان‌هایی پیگیری می‌کنند که از هیچ کاری جهت انجام کار درست برای مشتریان فروگذاری نمی‌کنند. رهبران آشوب‌های گاه‌به‌گاهی که هزینه ایجاد تعادلی پایدار در سازمان است، را می‌پذیرند.

اجازه دهید نگاه دقیق‌تری به نقشی که تمرکز قوی بر سرمایه در شرکت‌های طغیان‌گر ایفا می‌کند، بیاندازیم.

۱-۳) تمرکز قوی بر سرمایه

رهبران این شرکت‌ها وسواس زیادی درباره پول نقد و به طور دقیق‌تر اقتصاد خرد کسب‌وکارشان، نشان می‌دهند. آنها بر رشد حجم واحد، که ضربه آغازین شروع بازده عملیاتی است، تمرکز می‌کنند و بر بهبود مستمر هزینه‌ها فشار می آورند. برای آنها سود اولیه، دست‌یابی به مقیاس بزرگ‌تر و تولید پول بیشتر است که منجر به سرمایه‌گذاری مجدد در کسب‌وکار می‌شود. تصمیم به سرمایه‌گذاری مجدد در کسب‌وکار (به جای پرداخت به اعتباردهندگان و سرمایه‌گذاران بالقوه در دسترس) تصمیم بزرگ سرمایه گذاری در توانایی‌های آینده شرکت است.

این کار به نوعی شرط بندی روی رشد سازمان است. این رهبران از صفر آغاز کرده و سپس با تخصیص مجدد منابع به قسمت‌هایی که بازگشت سرمایه بهتری دارند، ادامه می‌دهند. آنها اجازه نمی‌دهند که منابع در بخش‌هایی از شرکت به دام بیفتد.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

نگرانی این رهبران در رابطه با “موفقیت بدون سود” است، که اشاره به مجوعه حرکت‌هایی از سوی سازمان دارد که در هر سرمایه‌گذاری منجر به ایجاد درآمد، و نه ایجاد سود می‌شود.

این مسئله همان خطر از دست دادن تمرکز قوی بر سرمایه است که سال‌های آغازین شرکت را تعریف می‌کند. در این حالت ارتباط تصمیمات اقتصاد خرد با هم قطع شده، رشد درآمد، بدون درک حاشیه سود ناخالص اصلی یا تمرکز بر ایجاد اهداف، مدیریت می‌شود. همچنین هزینه‌ها مستقل از رشد حجم (که باید هزینه‌های مربوط به پیشرفت‌های اصلی را هدف قرار دهد) مدیریت می‌شوند. به طور خلاصه، تیم رهبری از توجه به قواعد باز می ماند. با تمام این اوصاف، در مراحل اولیه یک سازمان، آینده آن وابسته به داستانیست که بازگو می‌‍کند.

۲-۳) تعصب به عمل‌گرایی

در شرکت‌های پای‌بند به طرز فکر بنیان‌گذار، قهرمانان کسانی هستند که عمل می‌کنند. آنها هراسی از تعارض نداشته و به خود اجازه گرفتار شدن در تعارضات را نمی دهند. همچنین جواب های بوروکراتیک را به خصوص اگر به معنای منتظر گذاشتن مشتری باشد، برنمی‌تابند.

شما باید به کارکنان خود در اقدام برای رفع نیازهای مشتری، اطمینان دهید. این امر مستلزم کمک به آنها در حل تعارضات داخلی است که بی‌شک هنگام رفع نیازهای مشتری بروز می‌کنند. راه دیگر برای ایجاد تعصب به عمل‌گرایی، اعلام جنگ علیه موانع بوروکراتیک موجود در راه اقدامات است، که در قسمت بعدی آن را پوشش می دهیم.

۳-۳) گریز از بوروکراسی

اجازه دهید ببینیم آنچه “گریز از بوروکراسی” نامیدیم، به چه معناست.

دلیلی که شرکت‌های طغیان‌گر، رقبای توانمندی هستند این است که همه کارکنان آنها قادر به مبارزه با تمام توان برای خدمت به مشتریان هستند. این امر با تدوین یک ماموریت جسورانه آغاز می‌شود. اما همچنین نیازمند احساس توانمندی همگانی در مقابل هرآنچه برای تحقق آن لازم است، می‌باشد: توانمندی همه افراد برای مبارزه با عوامل داخلی و موانع خارجی برای تحقق ماموریت سازمان.

اما این کار یک ریسک بزرگ به دنبال دارد، چرا که تنها بوروکرات‌ها خواهان کار کردن در شرکتی هستند که سیستم‌ها حکومت می‌کنند. بوروکراسی، امکان نظم و قابلیت پیش‌بینی به سازمان می‌دهد، اما گاهی نسبت به امور درست و اشتباه در بهره‌وری بی‌تفاوت است. به عنوان یک رهبر، وظیفه شما پذیرش ریسک ناخشنودی بوروکرات‌ها، جستجو و تجلیل از اقدامات کسانی است که در مقابل سیستم ها و فرایندها در انجام کار درست برای مشتریان می ایستند.

برای ایجاد طرز فکر بنیان‌گذار در سازمان، هیچ اقدام بهتری نسبت به ایجاد کادری از قهرمانان، که برای انجام امور درست به بهای پرداخت هزینه آن مبارزه می کنند، وجود ندارد. این تصمیم آشوبناک است، اما تمام زیبایی ماجرا همین است.

مارتین ریوز (Martin Reeves) در سخنرانی TED خود به بیان استراتژی‌هایی می‌پردازد که از همان ابتدای امر، باعث شکل‌گیری سازمان‌ها و کسب‌وکارهایی می‌شود که پایدار بمانند. او علت کم شدن طول عمر یک سازمان را توضیح می‌دهد. او همچنین بیان می‌کند که چگونه ۶ قاعده برگرفته از اصول و قواعد اورگانیسم‌های زنده برای بقای خود می‌تواند بهترین ابزار برای مدیران ارشد و اجرایی، حتی در شرایط مواجهه با تغییر باشد و منجر به بقای سازمان می‌شوند. تماشای این سخنرانی را به تمام افراد علاقه‌مند در این حوزه پیشنهاد می‌کنم.

پیام بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *