آیا اتلاف وقت در سازمان شما زیاد است؟
شیما مسائلی
۱۹ فروردین ۱۳۹۶
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. کتاب ترجمه شده اولم با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" منتشر شده. امیدوارم از خواندن این کتاب لذت ببرید.

آرشیو نوشته‌ها
آیا اتلاف وقت در سازمان شما زیاد است؟
مقدمه: در حالی‌که شرکت‌ها به انرژی بالای کارکنان برای کار نیاز دارند، عواملی مانع از حفظ روحیه و بهبود خروجی سازمان می‌شوند. ۳ روش حذف این عوامل را بخوانید و به کمک مدیریت و برنامه‌ریزی، اتلاف وقت در سازمان خود را کاهش دهید.

مدیریت برنامه‌ریزی و اتلاف وقت

پس از گذشت یک سال از زمان استخدام، چند نفر از کارمندان شما هنوز همان انرژی پرشور اولیه در نخستین روز کاری خود را دارند؟ چه تعدادی از آنها هنوز باور دارند که می‌توانند تغییری ایجاد کنند؟

روال‌های کاری غیر بهره‌ور، بروکراسی‌های سازمانی و سوءمدیریت پشتکار و عصاره جان بسیاری از کارمندان را می‌مکند. این مسئله منجر به تضعیف روحیه کارمندان شده و برای شرکت هزینهبردار است، در حالی‌که شرکت نیاز دارد که تمام کارمندانش با نهایت توان خود کار کنند.

علی‌رغم اینکه تازگی محیط کاری در هر شغل جدید دیر یا زود از بین می‌رود، کارمندان می‌توانند پرانرژی و درگیر امر باقی بمانند، به این شرط که شرکت‌ها علت اصلی عواملی را که منجر به چنین موانع سازمانی (Organizational Drag) می‌شوند، به درستی شناسایی کرده و از میان بردارند. یعنی تمام علل  حذف شوند، نه فقط علائم مربوط به فعالیت‌ها، رویه‌ها و ساختارهایی که منجر به اتلاف زمان و محدودیت خروجی کار می‌شوند. این علائم در ظاهر ممکن است به صورت ناراحتی‌ها و دردسرهای سطحی و بی‌اهمیت جلوه کنند که با صرف انرژی کمی قابل ریشه‌کن شدن هستند، مانند فرآیندهای طویل کاری، جلسات مکرر، اهداف بی‌معنی و اتلاف زمان‌های بیهوده در حین انجام کار که هیچکس به آن‌ها توجهی نمی‌کند.

خلاصه کتاب کار مفید: قوانین موفقیت متمرکز در دنیای پر آشوب، استراتژی‌های گوناگونی مطرح شده است که به شما کمک می‌کند خروجی کارتان را بهبود داده و از زمان آزاد در اختیارتان نهایت بهره را ببرید. مطالعه این خلاصه کتاب را به علاقه مندان پیشنهاد می‌کنم.

اهمیت این مطلب اینجاست که چنین علائمی حکایت از وجود مشکلات بنیادین در سازمان دارد. شرکت‌هایی که با عدم تمرکز بر اولویت‌های کاری، پول خود را صرف اموری می‌کنند که هیچ تغییری در وضعیت کارمندان یا آینده فعالیت‌های سازمان ایجاد نمی‌کند. همچنین از مدلهای عملیاتی ناکارآمد بهره می‌جویند که در دام اتلاف زمان، استعداد، و انرژی نیروی کار خود گرفتار می‌شوند.

شرکت‌ها با شناسایی علل ریشه‌ای موانع سازمانی قادر به حذف کارهای غیرضروری، دوباره کاری‌ها و به طور همزمان تقویت انرژی و روحیه نیروی کار خواهند بود. نهایتا بهبود خروجی تجاری حاصل می‌شود. این مهم از طریق دستورالعمل زیر معروف به ۳R قابل اجرا است :

  1. تمرکز مجدد بر اولویت‌های استراتژیک سازمان (Refocus on Strategic Priorities)
  2. بازنگری در تخصیص بودجه (Reset the Budgets)
  3. طراحی مجدد مدل عملیاتی (Redesign the Operating Model)

به کمک مجموع این اقدامات می‌توان از پراکنده‌کاری‌ها و نابه‌سامانی‌هایی که منجر به ایجاد موانع سازمانی می‌شوند، اجتناب کرد.

۱٫ تمرکز مجدد بر اولویت‌های استراتژیک سازمان

نخستین گام در مدیریت برنامه‌ریزی و جلوگیری از اتلاف وقت سازمانی، تعیین مجدد اولویت‌ها است. به این معنا که سازمان دوباره از منظر شناسایی مهمترین واحدها، مهمترین گروه‌های مشتریان و حوزه‌هایی که شرکت فرمول همیشگی برای ترقی را در آنها یافته است، ارزیابی می‌شود.

مدیران اجرایی هر واحد ملزم به حذف هر منبعی هستند که منجر به کاهش سودآوری می‌شوند. اگر دقیق‌تر بررسی کنیم، درمی‌یابیم که اغلب شرکت‌ها، نام تجاری و سبد کالاهای خود را بر نیازهای مشتریان و بازارهای عام و بدون تقسیم‌بندی متمرکز کرده‌اند که منتج به سود اندک می‌شود. اینگونه ازدیاد عملیات منجر به ایجاد پیچیدگی در امور شده که خود باعث زیاده‌کاری‌ها می‌شود و علاوه بر این، افزایش هزینه‌هایی که منابع را از چنگ ایده‌های بهتر و با پتانسیل بالاتر می‌رباید.

به‌عنوان مثال، شرکت‌های دارویی بزرگ در بسیاری از حوزه‌ها با هم رقابت کرده و تمایل دارند که صفی از مشتریان را در همه حوزه‌ها به‌دست آورند. اما این کار باعث کاهش بازگشت سرمایه صاحبان سهام می‌شود.

بین (Bain) در تحقیق اخیر خود درباره شرکت های دارویی بزرگ دریافته است که بزرگترین شرکت‌های دارویی ارزش‌آفرین، رهبران بازار در حوزه عملکرد خود هستند و هرگاه این شرکت‌ها که رهبری را با تمرکز بر سبد کالا در این حوزه تلفیق می‌نمایند، سالانه حداقل دو برابر شرکت‌هایی که مشتریان عام دارند، سود به صاحبان سهام خود پرداخت می‌کنند.

در واقع علت اصلی افزایش رو به رشد تعداد شرکت‌های دارویی که در نهایت فروخته شده یا بخش‌هایی از آن واگذار شده، مانند واگذاری بخش واکسن آنفولانزای شرکت نووارتیس (Novartis) به شرکت سی اس ال (CSL)، یا بخش دیابت شرکت بریستول (Bristol-Meyers Squibbb) به شرکت آسترازنکا(AstraZeneca) ، و فروش بخش هموفیلی شرکت بیوژن (Biogen ) همین عدم تمرکز بر اولویت‌های استراتژیک است.

تمرکز بر آراستن سبد کالای بخش‌های مانع در سازمان، اغلب مواقع به شجاعت عمل مدیران بستگی دارد. بسیار محتمل است که رشد سازمان در مراحل اولیه گذار فاز بسیار پر دردسر باشد، اما نتیجه آن عرضه سبد کالاهایی با سودآوری بالاتر است که خود ابزاری برای رشد بیشتر می‌شود. شرکت‌ها اغلب به منظور حذف بخش‌هایی با سودآوری کمتر و رشد آهسته‌تر، و یا بخش‌هایی که چندان در راستای استراتژی‌های کسب‌وکار عمل نمی‌کنند، از تکنینک تجزیه موشکافانه بخش‌ها استفاده می‌کنند. اما باز هم با همه این اوصاف، اگر شرکت‌ها عوامل اصلی که باعث بازگشت سازمان به خانه اول خود می‌شود، شناسایی نکرده باشند، عملکرد داخلی و خارج از سازمان آنها به لحاظ برآوردن انتظارات دچار نقصان است.

۲٫ بازنگری در تخصیص بودجه

اینکه شرکت‌ها بر چه اساسی اقدام به تخصیص بودجه می‌کنند، با موضوع موانع سازمانی از طریق ادامه روال‌های کاری غیرضروری همبستگی دارد. از طرفی تصمیم به عدم اختصاص بودجه نیز تصمیم ساده‌ای نیست.

دومین گام در مدیریت برنامه‌ریزی و جلوگیری از اتلاف وقت سازمانی، روش بودجه‌بندی بر مبنای صفر و برنامه‌ریزی در راستای شفاف‌سازی هرچه بیشتر گزینه‌های موجود پیشنهاد می‌شود. همچنین این روش به شرکت کمک می‌کند که بر چالش عمده خود هنگام مواجهه با چنین کوچک‌سازی‌هایی فائق آید، به این معنا که آیا ابتدا باید امور اضافی را حذف کرده و سپس بودجه تخصیص داد یا باید ابتدا بودجه واحد را کم کرد تا امور غیر ضروری حذف شوند؟ روش نخست از دیدگاه مدیریت تحول دوستانه‌تر به نظر می‌رسد و اغلب منجر به سلسله‌ای از تغییرات می‌شود. این همان علتی است که مطلوبیت روش بودجه‌بندی بر مبنای صفر را توجیه می‌کند.

فرآیند مدیریت برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی بر مبنای صفر، تفکر سنتی را به چالش می‌کشد. شرکت‌هایی که دارای چنین بصیرتی هستند، در اعمال این تغییرات پیش از بازار و تقاضای فعالان سرمایه‌گذار، اقدام می‌کنند.

یک مثال ساده از این مورد: پیش از اینکه شرکت تری جی کپیتال (۳G Capital) از روش بر مبنای صفر برای تعریف نقش‌ها و اهداف خود استفاده کند، لایه‌های اضافی را حذف نموده و فرآیندهای کاری را استاندارد نماید، یکی از مدیران آن چنین گزارش می‌کرد که روزانه ۳۰۰ ایمیل دریافت می‌کند و باید در جلسات بی‌فایده متعددی در طول یک روز عادی حضور داشته باشد. اکنون روزانه ۴۰ ایمیل دریافت کرده و جلسات متمرکزتر و اثربخش‌تر شده‌اند. روش بر مبنای صفر می‌تواند هم ساختار هزینه را مورد بازنگری قرار دهد و هم دائما مراقب هزینه‌ها در طول زمان باشد.

۳٫ طراحی مجدد مدل عملیاتی

پس از ساده‌سازی و اثربخشی سبد کالا و بازنگری در نحوه تخصیص بودجه به بخش‌ها، سومین گام در مدیریت برنامه‌ریزی و جلوگیری از اتلاف وقت سازمانی، بازنگری در طراحی مدل عملیاتی ضرورت پیدا می‌کند. این روش به این معناست که شرکت برای ارائه استراتژی خود چگونه سازمان یافته است. این مهم از طریق حذف امور غیرضروری یا ناکارآمدی که سبب کُند و معیوب شدن فرآیندهای کاری می‌شود، صورت می‌گیرد.

بازنگری در فرآیندها از انتها به ابتدا، ارزیابی “Customer-Back” یا “Frontline-Back” نامیده می‌شود و ابزاری قدرتمند برای حذف امور غیرضروری به شمار می‌آید. تنها کافیست این سوال را بپرسید که “فعالیت مورد بررسی چگونه در خدمت‌رسانی بهتر به مشتریان تاثیرگذار است؟”.

شرکت‌ها همچنین این امور را از طریق بررسی شکاف‌های سازمانی موجود و فرآیندهای پیچیده و ناکارآمد، مانند فعالیت‌های بین‌رشته‌ای، میان‌منطقه‌ای یا بین سازمانی که هیچ مدیر یا تیم اجرایی مشخصی مسئولیت آن را عهده‌دار نیست، شناسایی می‌کنند. هر سازمانی شکاف‌هایی دارد و این نقاط بهترین و موثرترین مکان‌ها برای بهینه‌سازی و طراحی مجدد مدل عملیاتی سازمان هستند. چنانچه امکان‌پذیر است آنها را حذف کرده، دور بزنید یا برون‌سپاری کنید.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

سازمان‌ها بر مبنای فرآیندهای رسمی یا غیررسمی عمل می‌کنند و در هر حالت وظیفه مدیران اجرایی شناسایی فرآیندهای پیچیده و اتلاف‌کننده منابع است. اصلاح سیستماتیک فرآیندهای رسمی از این جهت که به شیوه انجام امور اهمیت می‌دهند، ساده‌تر هستند. اما تمایل مدیران اجرایی معمولا به نادیده گرفتن عوامل پنهان و غیررسمی است که منجر به ایجاد موانع سازمانی می‌شوند. این عوامل بیشتر به صورت رفتاری نمود پیدا می‌کنند، به عنوان مثال اینکه تیم مدیریتی معمولا چگونه تصمیم‌گیری می‌کند.

در این خصوص به تغییر قابل توجه در عملکرد شرکت فورد توجه کنید. در سال ۲۰۰۶ مدیر عامل جدید شرکت، آلن مولالی (Alan Mulally) و تیم ارشد وی نه تنها مسیر استراتژیک جدیدی برای شرکت ترسیم کرد، بلکه مدل عملیاتی فورد را اصلاح نمود. به این ترتیب شرکت از بخش‌های تجاری منطقه‌ای به مدل عملیاتی جهانی رسید و گامی در جهت فعالیت‌هایی اثربخش‌تر و کارآمدتر در عرصه فعالیت‌های خود برداشت، مانند کاهش تعداد پلتفرم‌های تولید خودرو. به دنبال اصول جدید، مولالی در جهت ایجاد مذاکرات آزاد و صداقت درباره صحبت پیرامون مشکلات نوظهور، رفتار کارکنان شرکت نیز دگرگون شد. مولالی تیم خود را به ساده‌سازی شیوه‌های کاری، حذف جلسات مکرر و غیر‌اثربخش و نتیجتا آزاد شدن هزاران ساعت غیر‌بهره ور، ترغیب می‌کرد. با این شیوه شرکت فورد به کمک یک استراتژی جدید و طراحی مجدد مدل عملیاتی، بدون کمک مالی دولت به سودآوری خود بازگشت.

جیسون فرید (Jason Fried) در سخنرانی TED پربازدید خود با عنوان “چرا در محیط کار، کار انجام نمی‌شود” تئوری رادیکال خود را در باره کار کردن بیان می‌کند. او معتقد است که دفتر کار، محیط مناسبی برای انجام کار نیست. او دو علت را برای این معضل شناسایی کرده و آنها را M&Ms می‌نامد. سپس سه راهکار برای کارآمد شدن محیط کار ارائه می‌کند. تماشای این سخنرانی محبوب را به علاقه‌مندان پیشنهاد می‌کنم.

به‌طور خلاصه، با کمک این سه گام ۳R در مدیریت برنامه‌ریزی و جلوگیری از اتلاف وقت، می‌توان عملیات شرکت را ارتقا داد و محیط کار را به گونه‌ای دگرگون کرد که انرژی و خلاقیت افراد به بهره‌وری تبدیل شود. همچنین این فرآیند می‌تواند به سیکل مثبتی تبدیل شود که به عنوان کلیدی برای عملکرد بهتر، نقدینگی و سرمایه بیشتر برای تخصیص به رشد فرصت‌های جدید و تقدیر از استعدادها در سازمان عمل می‌کند. کارکنانی که در چنین محیط‌های کاری مثبتی کار می‌کنند، در می‌یابند که روحیه کارکنان جدید ادامه پیدا کرده و کار آنها انرژی‌شان را به جای تخریب، تقویت می‌کند.

پیام بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *