معرفی کسب و کارهای موفق

معتقدیم که در کنار آموزش راه اندازی کسب و کار های اینترنتی و مهارت مدیریت کسب و کار به خصوص کسب و کار اینترنتی، معرفی کسب و کارهای موفق الهام بخش بسیاری از افراد برای ایده برداری و یادگیری از تجربیات عملی بینانگذاران این کسب و کار هاست.

چنانچه کاربران جزئیات بیشتری را در خصوص راه اندازی کسب و کارهای اینترنتی دنبال کنند، مطالعه کتاب در زمینه های بیوگرافی شرکت های موفق در حوزه تجارت الکترونیک بسیار موثر است. زیرا آموزش کسب و کار اینترنتی و مهارت مدیریت کسب و کار را می‌توان با مطالعه‌ی داستان های موفقیت و تجربیات شرکت های موفق تجارت الکترونیک آموخت و پرداختن به جزئیات فراز و فرودهای این کسب و کارها، یعنی همان اطلاعات ناب و دقیقی که هر کارآفرینی به دنبال آن می‌‌گردد، در ابعاد و اندازه‌ی یک مقاله نمی‌گنجد.

لذا بلاگِ مدیر در همین راستا، در ترجمه کتاب های نابی همچون “فروشگاهی برای همه چیز” و “تازه به دوران رسیده ها” و دیگر کتبی که در آینده روی وبلاگ قرار خواهند گرفت، فعالیت می‌کند. زیرا معتقد است که این کتاب‌ها ایده ها و فراز و فرودهای کسب و کار اینترنتی را به علاقه مندان تجارت الکترونیک بهتر آموزش می‌‌دهد.

اما در این بخش به دنبال معرفی کسب و کارهای موفق هستیم. هدف ما از معرفی کسب و کارهای موفق در قالب مقالات اینست که هم ایده ها و تجربیات کسب و کارهای موفق را به مخاطبان علاقه مند منتقل کنیم و هم این مقالات حجمی مختصر داشته باشند. منابع بخش معرفی کسب و کارهای موفق از خلاصه کتاب ها، سخنرانی های تد و سایر منابع موثق خواهد بود و امیدواریم که مناسب شرایط راه اندازی کسب و کار برای علاقه مندان باشد.

شرکت سیرز

سیرز (Sears)، شرکتی که آمریکا را دگرگون کرد، در مقابل آمازون اعلام ورشکستگی می‌کند

سیرز (Sears)، شرکتی که آمریکا را دگرگون کرد، در مقابل آمازون اعلام ورشکستگی می‌کند
شیما مسائلی
۲۳ مهر ۱۳۹۷
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. ترجمه کتاب اولم تموم شده و در مهرماه با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" رونمایی میشه. در خبرنامه عضو بشید تا از منتشر شدن کتاب خبردار بشید.

آرشیو نوشته‌ها

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

روزشمار انتشار کتاب

روز
ساعت
سیرز (Sears)، شرکتی که آمریکا را دگرگون کرد، در مقابل آمازون اعلام ورشکستگی می‌کند
مقدمه: شرکت سیرز (Sears) که روزگاری صنعت خرده فروشی را زیر و رو کرد، حالا به نقل از سی‌ان‌ان بیزنس اعلام ورشکستگی کرده است. علت ورشکستگی این شرکت؟ عدم توانایی رقابت با آمازون!

چه باور کنید و چه نکنید، روزگاری شرکت سیرز (Sears) صنعت خرده فروشی آمریکا را زیر و رو کرد.

به نقل از سی‌ان‌ان بیزنس (CNN Business) سیرز (Sears)، شرکتی که عادت خرید و زندگی مردم را متحول کرد، در ورطه ورشکستگی افتاد. شرکت ۱۳۲ ساله‌ی سیرز (Sears) برای سالها با مشکلات عدیده‌ای دست و پنجه نرم می‌کرد و در بدهی‌هایش غرق شده بود. آخرین مبلغ بدهی سیرز مبلغ ناچیز ۱۳۴ میلیون دلار بود که روز دوشنبه اعلام کرد توانایی پرداخت آن را ندارد.

هولدینگ سیرز، شرکت مادر سیزر و کی‌مارت (Kmart)، یکی از ده‌ها خرده فروش بزرگی است که در حوزه فعالیت آمازون اعلام ورشکستگی می‌کند (AMZN).

اعلام ورشکستگی سیرز در دادگاه فدرال نیویورک امروز (تاریخ دوشنبه ۱۵ اکتبر ۲۰۱۸) ثبت شد. این شرکت بیانیه‌ای منتشر کرده مبنی بر اینکه قصد دارد در صنعت بماند. به همین منظور فروشگاه‌های سودده سیرز به همراه وبسایت سیرز و کی‌مارت به فعالیت‌های خود ادامه خواهند داد. آن گونه که گفته شده شرکت سیرز می‌خواهد ۷۰۰ فروشگاه خود را فعال نگه داشته و ۶۸٫۰۰۰ کارمند استخدام نماید. این ارقام از تعداد ۱،۰۰۰ فروشگاه و ۸۹٫۰۰۰ کارمند در ماه فوریه امسال کمتر خواهد بود.

شرکت سیرز همچنین به دنبال یک خریدار عمده است که بتواند اکثر فروشگاه‌های باقی مانده را بفروشد و بنابراین شرکت سیرز (Sears) تا پایان سال نزدیک به ۱۴۲ فروشگاهش را خواهد فروخت. این تعداد علاوه بر تعداد ۴۹ فروشگاهی است که اکنون تعطیل هستند. سیرز برای راه‌اندازی فروشگاه‌های جدید در مدت پروسه ورشکستگی برنامه‌ای ندارد.

مرگ آهسته سیرز موهبتی برای والمارت و هوم دیپات (Home Depot) است

مدیر عامل و بزرگترین سهامدار سیرز، ادی لامپرت (Eddie Lampert)، عنوان مدیر ارشد را از دست داد. اکنون شرکت توسط سه تن از مدیران اجرایی بالا رتبه آن اداره می‌شود. برای سالها لامپرت مدعی بود که این شرکت در مسیر پیشرفت است و به زودی دوره‌ی بدهی‌های سیرز به پایان خواهد رسید.

لامپرت در بیانیه‌ی روز دوشنبه اعلام کرد: “در عین حال که پیشرفت‌هایی داشته‌ایم، برنامه ما هنوز برای کسب نتایج مطلوب‌تر ادامه دارد.” طی کردن پروسه ورشکستگی باعث می‌شود که سیرز از پس دیون و هزینه‌های خود برآمده و “به یک خرده فروشی سودده و رقابتی تبدیل شود.”

علیرغم اینکه اغلب خرده فروشان با اعلام ورشکستگی تلاش می‌کنند که در صنعت بمانند، معمولا بیشتر در این وضعیت اسفبار فرو می‌روند. در سالهای اخیر شرکت هایی مثل Toys R Us، RadioShack و Sports Authority پس از اعلام ورشکستگی به وادی نابودی افتادند.

سیرز باید بتواند در تعطیلات پیش رو بهتر از سال گذشته فروش داشته باشد. این در حالیست که علیرغم فروش بالای سایر خرده فروشی ها سیرز و کی‌مارت اعلام کردند که فروش آنها کم شده است.

مشکلات سیرز به دهه‌ها قبل برمی‌گردد

سیرز محبوبیت خود را با ظهور خرده فروشی ها آنلاین و آفلاینی چون والمارت و هوم دیپو (The Home Depot) بر سر قیمت و راحتی خرید از دست داد.

اما در اصل سیرز عامل اصلی تحمیل شدن اغلب مشکلات به این شرکت است. مدیریت این شرکت با تعطیل کردن فروشگاه‌ها و کاهش هزینه سعی در رقابت داشت. همچنین پول زیادی صرف بازاریابی کرد و نتوانست با بازارهای نوظهور و مدرنیزه امروز خود را سازگار کند. به عبارت دیگر فروشگاه های سیرز و کی‌مارت بی‌حاصل و کهنه بودند.

در عین حال که میزان فروش کاهش می‌یافت، میلیون‌ها دلار ضرر روی هم انباشته می‌شد. مادامی‌که دیون افزایش می‌یافت، منابع وجه نقد شرکت کم می‌شد. سیرز بسیاری از دارایی‌های ارزشمند خود را برای افزایش وجه نقد شرکت فروخت. مطابق با اطلاعات ثبت شده در بیانیه ورشکستگی، سیرز هر ماه ۱۲۵٫۰۰۰ دلار از دست می‌داد.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

برندی که یک ملت را تغییر داد

شرکت سیرز (Sears) روزگاری بزرگترین خرده فروشی و بزرگترین کارآفرین در زمینه اشتغال‌زایی بود. این عنوان در روزهای واپسین این شرکت از آن والمارت و آمازون است.

این شرکت در سال ۱۸۸۶ تحت مدیریت آژانس ریچارد سیرز کار خود را با فروش ساعت مچی در مینیسوتای آمریکا شروع کرد. ریچارد سیرز یک سال بعد (۱۸۸۷) به شیکاگو رفت و ساعت سازی به نام آلوا روباک (Alvah Roebuck) را به عنوان همکار خود استخدام کرد. نخستین بروشور محصولات ساعت و جواهرات سیرز در سال ۱۸۹۶ چاپ شد.

بروشور محصولات سیرز به گونه‌ای بود که آمریکایی ها برای اولین بار شروع به خرید محصولات تولید انبوه کردند. این موضوع تغییر بزرگی در روش زندگی مردمانی بود که در زمین های کشاورزی کار و در شهرهای کوچک زندگی می‌کردند و اغلب وسایل مورد نیازشان از جمله لباس و مبلمان را خودشان می‌ساختند.

فروشگاه های سیرز به تغییر چهره آمریکا کمک کرد. این فروشگاه‌ها فروشندگان را از کنار خیابان‌های اصلی جمع کرد. همچنین مردم را به داخل پاساژها کشاند و عصر جدیدی را پس از جنگ جهانی دوم در آمریکا آغاز کرد. خیلی قبل‌تر از آنکه آمازون و خرید و فروش آنلاین باب شود، سیرز در تلاش برای تغییر عادات خرید مردم آمریکا بود. والمارت این شرکت را در زمینه قیمت‌گذاری و انتخاب مجموعه فروش شکست داد.

دپارتمان زیبایی یکی از فروشگاه های سیرز در سال ۱۹۵۵

شرکت های سیرز و کی‌مارت در سال ۲۰۰۵ برای تشکیل هولدینگ سیرز در هم ادغام شدند. در آن زمان آنها در سراسر آمریکا ۳۵۰۰ فروشگاه داشتند، در حالیکه امروز این رقم کمتر از ۹۰۰ فروشگاه است. در ماه جولای سیرز آخرین فروشگاه خود را در شیکاگو تعطیل کرد. در ماه آگوست این شرکت لیست تعطیلی ۴۶ شعبه‌ی دیگر را صادر کرد. این شرکت در اوایل سال ۲۰۰۶ وقتی با کی‌مارت ادغام شد، ۳۱۷٫۰۰۰ کارمند داشت اما امروزه حدود ۸۹٫۰۰۰ کارمند دارد.

مراکز اجرایی آمازون

آمازون چقدر بزرگ است؟ نکات جالب درباره آمازون

آمازون چقدر بزرگ است؟ نکات جالب درباره آمازون
شیما مسائلی
۲۲ مهر ۱۳۹۷
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. ترجمه کتاب اولم تموم شده و در مهرماه با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" رونمایی میشه. در خبرنامه عضو بشید تا از منتشر شدن کتاب خبردار بشید.

آرشیو نوشته‌ها

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

روزشمار انتشار کتاب

روز
ساعت
آمازون چقدر بزرگ است؟ نکات جالب درباره آمازون
مقدمه: مطابق با گزارش خبرگزاری های معتبر و دانشنامه آنلاین ویکیپدیا، آمازون از نظر درآمد و ارزش سهام بزرگترین خرده فروشی آنلاین جهان است. شرکت آمازون کار خود را با فروش کتاب شروع کرد و سپس دامنه فعالیت های خود را به فروش ویدیو، موسیقی، کتاب صوتی، نرم افزار، بازی ها، لوازم الکترونیکی، پوشاک، مبلمان، مواد غذایی، اسباب بازی و جواهرات گسترش داد. در این نوشته می‌خواهیم بدانیم که آمازون واقعا چقدر بزرگ است؟
  • آمازون یک شرکت آمریکایی در حوزه تجارت الکترونیک و رایانش ابری است.
  • آمازون از نظر درآمد و ارزش سهام بزرگترین خرده فروشی آنلاین جهان است.
  • آمازون از نظر مقدار فروش کل دومین شرکت بزرگ جهان بعد از شرکت علی باباست.
  • شرکت آمازون کار خود را با فروش کتاب شروع کرد و سپس دامنه فعالیت‌های خود را به فروش ویدیو، موسیقی، کتاب صوتی، نرم‌افزار، بازی، لوازم الکترونیکی، پوشاک، مبلمان، مواد غذایی، اسباب‌بازی و جواهرات گسترش داد.
  • این شرکت تولیدکننده محصولات الکترونیکی نیز هست، مانند کیندل، تبلت، تلویزیون و اسپیکرهای اکو. آمازون بزرگترین شرکت ارائه‌دهنده زیرساخت‌های خدمات ابری است.
  • شرکت آمازون نه فقط در آمریکا بلکه در بریتانیا، ایرلند، آلمان، فرانسه، کانادا، ایتالیا، اسپانیا، هلند، استرالیا، برزیل، ژاپن، چین، هند، مکزیک، سنگاپور و ترکیه خدمات‌رسانی می‌کند.
  • در سال ۲۰۱۶ سایت آمازون با زبان‌های هلندی و لهستانی (علاوه بر آلمانی) مورد بهره‌برداری قرار گرفت.
  • همچنین سایت آمازون به برخی کشورها برای بعضی از محصولاتش خدمات حمل و نقل ارائه می‌دهد.
  • سایت آمازون در سال ۲۰۱۵ به عنوان ارزشمندترین خرده فروشی آمریکا از نظر ارزش سهام از شرکت والمارت سبقت گرفت.
  • همچنین آمازون دومین شرکت ارزشمند جهان است (پس از اپل).
  • این شرکت جایگاه دوم شرکت اینترنتی در جهان را از نظر درآمد و جایگاه دوم در آمریکا از نظر کارآفرینی و اشتغال‌زایی (پس از والمارت) دارد.
  • کمپانی آمازون در سال ۲۰۱۷ فروشگاه‌های زنجیره‌ای Whole Foods را به ارزش ۱۳٫۴ میلیارد دلار به دست آورد. خریداری این شرکت به شدت بر حضور فیزیکی شرکت آمازون در بازار خرده فروشی تاثیرگذار بود. از این خرید تفسیر می‌شود که کمپانی آمازون در به چالش کشیدن فروشگاه‌های خرده فروشی سنتی والمارت مصمم است.
  • در سال ۲۰۱۸ جف بزوس اعلام کرد که آمازون در سراسر جهان بیش از ۱۰۰ میلیون کاربر عضو سرویس آمازون پرایم دارد.
  • در ۴ سپتامبر ۲۰۱۸ کمپانی آمازون ۱ تریلیون دلار ارزش‌گذاری شد. آمازون دومین شرکت آمریکایی است که بعد از اپل به چنین ارزشی رسیده است.

گاه شمار فعالیت‌های شرکت آمازون

۱۹۹۴-۱۹۹۸: شرکت آمازونفعالیت خود را با فروش کتاب شروع کرد. این شرکت ابتدا با کتابفروشی‌های محلی و سپس با کتابفروشی بارنس‌اندنوبل (Barnes & Noble) شروع کرد. اولین سهام عمومی (IPOs) در سال ۱۹۹۷ عرضه شد.

۱۹۹۸-۲۰۰۴: شرکت آمازون خدمات خود را فراتر از فروش کتاب گسترش داد. این شرکت همچنین خدمات اولیه‌ای مثل سرویس حمل و نقل رایگان (Free Super Savers Shipping) به کاربران ارائه کرد.

۲۰۰۵-۲۰۱۱: شرکت آمازون با ارائه خدمات وب AWS پا به عرصه رایانش ابری گذاشت. همچنین  قسمت مکانیکال ترک اولین گام ها را در جهت جمع سپاری (crowdsourcing) برداشت. در نهایت آمازون تبدیل به شرکتی بی رقیب در حوزه رایانش ابری شد که بیشتر زیرساخت‌های فیزیکی اینترنت را در کنترل دارد. در این دوران همچنین آمازون کیندل عرضه شد و تا سال ۲۰۱۰ میزان خرید ایبوک از کتاب فیزیکی در کمپانی آمازون پیشی گرفت.

۲۰۱۱-۲۰۱۵: شرکت آمازون شروع به ارائه خدمات پخش سیال (Streaming Services) موزیک و ویدیو کرد. در سال ۲۰۱۵ ارزش سهام آمازون برای اولین بار از والمارت پیشی گرفت.

محصولات و خدمات آمازون چه هستند؟

وقتی به سایت آمازون دات کام مراجعه می‌کنید به لیستی از خدمات و محصولات سایت در پایین صفحه (فوتر) برخورد می‌کنید که شاید با بسیاری از آنها ناآشنا باشید. اما واقعا کمپانی آمازونچه می‌کند و این محصولات به چه معنا هستند؟

در ادامه ما نیز همان لیست را به همراه خلاصه‌ای از خدماتی که ارائه می‌کنند ارائه کرده‌ایم.

  • AmazonFresh: سرویس تحویل خار و بار و زیر مجموعه آمازون دات کام است که در حال حاضر در آمریکا، لندن، توکیو، برلین، هامبورگ و مونیخ فعالیت می‌کند.
  • Amazon Prime: یک سرویس تحویل محصولات رایگان و دو روزه است (در برخی شهرها یک روزه) که کاربران در ازای پرداخت حق عضویت ماهانه یا سالانه امکان استفاده از آن را دارند. کمپانی آمازون در آوریل ۲۰۱۸ اعلام کرد که این سرویس در جهان بیش از صد میلیون کاربر دارد.
  • Amazon Web Services: خدمات وب آمازون (AWS) برای اشخاص، شرکت‌ها و دولت‌ها در ازای دریافت حق عضویت، پلتفرمی برای رایانش ابری فراهم کرده است. این سرویس به کاربران خود اجازه می‌دهد که به اندازه مورد نیازشان از ظرفیت مجموعه کامپیوترهای به هم مرتبط AWS برای پردازش اطلاعات استفاده کنند.
  • Alexa: آمازون الکسا یک قابلیت مجازی برای انتقال صدا، بازپخش موسیقی، تهیه لیست انجام وظایف (to-do list)، تنظیم زنگ هشدار (آلارم)، پخش سیال پادکست (Streaming Podcasts)، پخش کتاب صوتی، گردآوری اطلاعات در زمینه آب و هوا، ترافیک، ورزش و … است.
  • Appstore: اپ‌ستور آمازون در سال ۲۰۱۱ فعالیت خود را آغاز کرد. این اپ‌استور در ۲۰۰ کشور قابل دسترسی و برای سیستم عامل اندروید طراحی شده است.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

  • Amazon Drive: این سرویس که قبلا آمازون کلاود درایو (Amazon Cloud Drive) نام داشت، سرویسی برای ذخیره ابری اطلاعات است و کاربران خود امکان ذخیره اطلاعات، بک‌آپ گیری، اشتراک گذاری فایل‌ها و پرینت عکس‌ها را فراهم می‌کند.
  • Echo: آمازون اکو برندی برای اسپیکرهای هوشمند آمازون است. این دستگاه‌ها با اتصال به سرویس الکسا نسبت به صدای کاربران حساس هستند و با گفتن کلماتی فعالیت های مشخصی را انجام می‌دهند. به عنوان مثال با گفتن کلمه “الکسا” از سوی کاربر دستگاه فعال می‌شود.
  • Kindle: کیندل مجموعه‌ای از کتابخوان‌های الکترونیکی است که توسط آمازون تولید شده است. این کتابخوان‌ها امکان جستجو، خرید، دانلود و خواندن ایبوک ها را برای کاربران فراهم می‌کنند.
  • Fire tablets: فایر تبلت که در گذشته به کیندل فایر معروف بود تبلتی محصول کمپانی آمازون است.
  • Fire TV: تلویزیون هوشمند آمازون است که کنسول‌های آن از راه دور قابل کنترل هستند.
  • Video: این خدمات به کاربران امکان تماشای فیلم و سریال را از طریق اجاره و یا خرید می‌دهد.
  • Kindle Store: کیندل استور اپلیکیشنی برای کتابخوان های کیندل است که از طریق آن کاربران می‌توانند به انواع ایبوک ها دسترسی پیدا کنند. کیندل استور از طریق کتابخوان‌های کیندل، فایر تبلت‌ها و اپلیکشین موبایل آمازون قابل دسترسی است.
  • Music: آمازون موزیک یک پلتفرم سیال موسیقی برای اشتراک، انتقال و پخش آنلاین موسیقی است.
  • Amazon Digital Game Store: این مورد یک سرویس انتشار بازی‌های ویدیویی است.
  • Amazon Studios: آمازون استودیوز یکی از شرکت های وابسته به آمازون است که در زمینه ساخت و انتشار فیلم و سریال فعالیت می‌کند.
امپراطوری جف بزوس

اینفوگرافیک امپراطوری ثروتمندترین فرد جهان: جف بزوس

اینفوگرافیک امپراطوری ثروتمندترین فرد جهان: جف بزوس
شیما مسائلی
۲۱ مهر ۱۳۹۷
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. ترجمه کتاب اولم تموم شده و در مهرماه با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" رونمایی میشه. در خبرنامه عضو بشید تا از منتشر شدن کتاب خبردار بشید.

آرشیو نوشته‌ها

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

روزشمار انتشار کتاب

روز
ساعت
اینفوگرافیک امپراطوری ثروتمندترین فرد جهان: جف بزوس
مقدمه: جوانی به نام جف بزوس با ۲۴ سال استقامت بر روی چشم‌اندازش حالا می‌تواند با افتخار به گذشته‌اش بنگرد. در زمان نگارش این نوشته آمازون ۸۷۲٫۳۸$ میلیارد دلار ارزش دارد! تقریبا ۲ برابر تولید ناخالصی ۴۳۹٫۵۱$ میلیارد دلاری ایران!

داستان شکوفایی آمازون به عنوان ابرقدرتی در صنایع IT، تجارت الکترونیک و خرده‌فروشی واقعا شگفت‌انگیز است. جوانی به نام جف بزوس با ۲۴ سال استقامت بر روی چشم‌اندازش حالا می‌تواند با افتخار به گذشته‌اش بنگرد. اگر صرفا به بعد مالی موفقیت او نگاه کنیم متعجب می‌شویم. در زمان نگارش این نوشته آمازون ۸۷۲٫۳۸$ میلیارد دلار ارزش دارد! این رقم تقریبا ۲ برابر تولید ناخالصی ۴۳۹٫۵۱$ میلیارد دلاری ایران است!

جف بزوس علاوه بر اینکه صاحب ۲۴% سهام آمازون است، سرمایه‌گذاری‌های متعددی در کنار آمازون هم انجام داده است. بعضی از این سرمایه‌گذاری‌ها به قدری موفق بوده‌اند که در زمان نگارش این نوشته، جف ۱۴۴٫۷$ میلیارد دلار ثروت دارد! اما در میان این ماجراجویی‌ها صدها میلیون دلار را هم هدر داده است، مثل ۱۰۰$ میلیون دلاری که در HomeGrocer.com دود هوا شد!

از صحبت کردن در مورد عددهای میلیارد دلاری سرمایه بزوس و ارزش آمازون که بگذریم، می‌توانیم واقع‌بینانه به تاریخچه عملکرد رهبر آمازون نگاهی بیندازیم. این ثروت و سرمایه در گاوصندوق بانک‌ها پنهان نشده است، بلکه بزوس تمام ثروتش را در رشد اقتصاد، ارائه بهترین تجربه خرید آنلاین و ساختن غول تجارت الکترونیک جهان یعنی آمازون، صرف کرده است. کارآفرینان بزرگ نه تنها باعث اشتغال صدها هزار نفر هستند، بلکه برای فردایی بهتر در تلاش هستند.

رویای فردای جف بزوس هم مثل الون ماسک، صرفا مختص کره زمین نیست! نسل جدیدی از کارآفرینان رویای سفر به فضا را دور از دسترس نمی‌دانند. الون ماسک با Spacex، بزوس با Blue Origin و ریچارد براونسون با Virgin Galactic در تلاش هستند اولین کسانی باشند که زندگی در ماه را برای انسان‌ها ممکن می‌کنند.

اینفوگرافیک امپراطوری جف بزوس

کمی بیشتر راجع به آمازون بدانید

آمازون در سال ۲۰۱۴ توسط جف بزوس و با سرمایه‌گذاری خانواده‌اش تاسیس شد. بعد از گذشت ۲۴ سال، حالا آمازون ۵۶۶ هزار کارمند دارد و درآمد سال ۲۰۱۷ این شرکت رقم ۱۷۷٫۸۶$ میلیارد دلار بود.

بزوس با رهبری آمازون در طول این مدت شکست‌ها و موفقیت‌های بزرگ و کوچک فراوانی در کارنامه‌اش ثبت کرده است. اما چیزی که قاطعانه می‌توانیم بگوییم اینست که جف بزوس فردی باهوش و سخت‌کوش است و توانسته است با استقامت در تحقق اهدافش، در واقعیت به آنها برسد. حداقل از منظر مشتریان آمازون او لایق این ثروت است…

اگر به آمازون علاقه‌مند هستید، پیشنهاد می‌کنم به کتاب “فروشگاهی همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون” نگاهی بیندازید.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

ثروتمندترین فرد جهان

ثروتمندترین فرد جهان کیست و ثروت او چقدر است؟

ثروتمندترین فرد جهان کیست و ثروت او چقدر است؟
شیما مسائلی
۱۶ مهر ۱۳۹۷
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. ترجمه کتاب اولم تموم شده و در مهرماه با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" رونمایی میشه. در خبرنامه عضو بشید تا از منتشر شدن کتاب خبردار بشید.

آرشیو نوشته‌ها

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

روزشمار انتشار کتاب

روز
ساعت
ثروتمندترین فرد جهان کیست و ثروت او چقدر است؟
مقدمه: میانگین درآمد سالانه هر کارمند در آمازون ۲۸ هزار دلار است، اما مدیرعامل شرکت، جف بزوس، کمی بیشتر از این مبلغ را در ۱۰ ثانیه در می‌آورد.

واقعا جف بزوس به عنوان مدیر عامل آمازون چقدر ثروت دارد؟

بگذارید راحت و خلاصه بگویم: ثروتمندترین فرد جهان، جف بزوس، آنچه را یک کارگر آمازون در یک سال به دست می‌آورد در کمتر از ۹ ثانیه صاحب می‌شود!

چنین آماری از زمانی افشا شد که یک قانون جدید فدرال شرکتهای آمریکایی را مجاب به شفاف سازی اطلاعات در زمینه حقوق و دستمزد کلیه پرسنل تا سطوح عالی شرکتها کرد. عواقب تصویب این قانون با اخبار غافلگیر کننده‌ای از جانب شرکتها همراه بود. البته که آمازون از خیل شرکت ها مستثنا نیست. گزارش SEC، غول تجارت الکترونیک جهان تایید کرد که حقوق سالانه یک کارگر متوسط آمازون (یعنی کارگری که حقوقی بالاتر از نیمی از سایر کارگران و پایین تر از نیم دیگر آنها دارد) معادل ۲۸٫۴۴۶ دلار در سال ۲۰۱۷ بوده است. این در حالیست که درآمد مدیر عامل آن در سال گذشته چیزی بیش از ۱٫۶ میلیون دلار بوده است.

علیرغم اینکه از لحاظ فنی ممکن است چنین درآمدی چندان بالا نباشد، اما او بی دلیل به ثروتمندترین فرد جهان تبدیل نشده است. شاید یکی از دلایلی که ثروت خالص بزوس سر به آسمان گذاشته این باشد که او صاحب ۸۰ میلیون سهم از کل سهام آمازون است.

جف بزوس؛ ثروتمندترین فرد جهان

خالی از لطف نیست که برای درک مقدار ثروت جف بزوس چند عملیات ساده ریاضی انجام دهیم. بنابر لیست میلیاردرهای بلومبرگ ثروت خالص بزوس در یکم ژانویه ۲۰۱۸ معادل ۹۹ میلیارد دلار و در یکم ماه می ۱۳۲ میلیارد دلار بوده است. به این معنا که در طی بازه زمانی ژانویه تا می ۳۳ میلیارد دلار افزایش داشته است. اگر این مبلغ را بر ۱۲۰ روز (این بازه زمانی) تقسیم کنیم، متوجه می‌شویم که جف بزوس روزانه ۲۷۵ میلیون دلار درآمد کسب کرده است. چنانچه این عدد را بر ۲۴ ساعت شبانه روز تقسیم کنیم در می‌یابیم که او در هر ساعت ۱۱٫۵ میلیون دلار و به همین ترتیب در حدود ۱۹۱ هزار دلار در هر دقیقه یا به عبارتی ۳٫۱۸۲ دلار در هر ثانیه درآمد داشته است.

این مبلغ معادل خرید ۲۶ حق عضویت آمازون پرایم یا ۳۷۹ جلد از کتاب پر فروش آمازون در تمام دوران (Fifty Shades of Grey) در هر ثانیه است.

حالا بیایید عدد ۲۸٫۴۴۲ (مجموع حقوق یک کارگر متوسط آمازون در سال) را تقسیم بر ۳٫۱۸۲ دلار (درآمد جف بزوس در هر ثانیه) بکنیم تا در یابیم که مدیر عامل آمازون متوسط درآمد یک کارگر را در چه مدتی در می‌آورد: بله، ۸٫۹۳ ثانیه!

جف بزوس احتمالا در واسط پدیده‌ای به نام سریع‌ترین رشد ثروت شخصی در طول تاریخ است.

جف بزوس در تابستان ۲۰۱۷ ثروتمندترین فرد جهان شد، اما بعد از اندکی عنوان ثروتمندترین فرد جهان را به بنیانگذار مایکروسافت، بیل گیتس، واگذار کرد. پس از مدتی مجددا برای حدود یکسال است که حاکمیت این عنوان را به دست گرفته است.

ماههاست که این رقابت بین بزوس و گیتس چندان هم رقابت نزدیکی نبوده است؛ چرا که ثروت اغلب میلیاردرها با نرخ رشد ثابت افزایش می‌یابد، اما ثروت بزوس در ۱۲ ماه اخیر دو برابر شده است.

طبق گزارش لیست میلیاردرهای بلومبرگ سال گذشته (۲۰۱۷) در ماه نوامبر ثروت خالص بزوس ۸۴ میلیارد دلار برآورد می‌شد. در حالیکه امسال در همن ماه اخیر، زمانیکه ارزش آمازون یک تریلیون دلار تخمین زده شد (دومین شرکت ارزشمند جهان در تمام تاریخ بعد از اپل) ثروت خالص جف بزوس رکورد سرسام آور دیگری را شکست: ۱۶۸ میلیارد دلار!

ثروت بیل گیتس، دومین فرد ثروتمند جهان، مطابق لیست میلیاردرهای بلومبرگ سال گدشته در همین ماه ۸۵ میلیارد دلار بوده و امسال به ۹۰ میلیارد دلار رسیده است. بنابراین منطقی است که بگوییم ثروت او در طول یک سال اخیر ۱۲ درصد رشد کرده است.

مقایسه رشد ثروت این دو نفر قطعا شگفت آور است. ثروت خالص جف بزوس در همین بازه زمانی ۱۰۰ درصد رشد داشته و می‌توان گفت که او از هر فرد دیگری روی کره زمین حداقل ۷۰ میلیارد دلار ثروتمندتر است!

ثروت خالص افرادی مانند جف بزوس، بیل گیتس، مدیرعامل فیسبوک (مارک زاکربرگ) و مدیران گوگل (لری پیج و سرگئی برین) وابسته به ارزش سهام شرکتهایی است که در حوزه تجارت الکترونیک بنیانگذاری کرده‌اند. به عنوان نمونه، سهام شرکت آمازون در ۱۲ ماه اخیر بیش از دو برابر شده است و خب تاثیر دو برابری آن در ثروت خالص جف بزوس کاملا مشهود است.

با این نرخ رشد، ثروت خالص جف بزوس تا پایان امسال به کمی کمتر از ۲۰۰ میلیارد دلار خواهد رسید.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

جمع بندی

  • #۱ جف بزوس: مدیر عامل و بنیانگذار آمازون
  • ثروت خالص (نوامبر ۲۰۱۸): ۱۶۸ میلیارد دلار
  • مدیر عامل آمازون تنها فرد در جهان با ثروت خالص بیش از ۱۵۰ میلیارد دلار است.
  • او صاحب ۱۶ درصد از کل سهام غول تجارت الکترونیک جهان، آمازون، است. این شرکت در سال ۱۹۹۴ در سیاتل و در زیرزمین منزل بزوس راه اندازی شد.
  • جف بزوس پیش از رها کردن شغلش در یک شرکت سرمایه گذاری کار میکرد. او فارغ التحصیل از دانشگاه پرینستون در مقطع کارشناسی است.
  • علایق دیگر او در زمینه فضانوردی است: شرکت بلو اوریجین، شرکت دیگر بزوس فعال در زمینه فضا نوردی، در حال توسعه فضاپیمایی با کاربری چندباره است که به گفته او بتواند مسافران به فضا برده و بازگرداند.
  • جف بزوس واشنگتن پست را در سال ۲۰۱۳ به قیمت ۲۵۰ میلیون دلار خریداری کرد.
  • در سپتامبر ۲۰۱۸ جف بزوس بنیاد خیریه Bezos Day One Fund را معرفی کرد که با تخصیص ۲ میلیارد دلار وظیقه کمک به افراد بی‌خانمان و احداث پیش دبستانی های الهام گرفته از مدارس مونتسوری (Montessori) را به عهده دارد (مدارس مونتسوری مدارسی هستند که به جای پیروی از شیوه های سنتی آموزش از متدهای جدید برای کشف استعدادها استفاده می‌کنند.)
جعبه‌های آمازون

چطور کسب و کاری راه اندازی کنیم که پایدار بماند؟ ماجرای رشد غول تجارت الکترونیک جهان: “آمازون”

چطور کسب و کاری راه اندازی کنیم که پایدار بماند؟ ماجرای رشد غول تجارت الکترونیک جهان: “آمازون”
شیما مسائلی
۲۱ آذر ۱۳۹۶
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. ترجمه کتاب اولم تموم شده و در مهرماه با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" رونمایی میشه. در خبرنامه عضو بشید تا از منتشر شدن کتاب خبردار بشید.

آرشیو نوشته‌ها

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

روزشمار انتشار کتاب

روز
ساعت
چطور کسب و کاری راه اندازی کنیم که پایدار بماند؟ ماجرای رشد غول تجارت الکترونیک جهان: “آمازون”
مقدمه: چطور کسب و کار اینترنتی راه اندازی کنیم که پایدار بماند؟ ناگفته‌هایی از مدیریت کسب و کار آمازون (این مقاله برگرفته از کتاب فروشگاهی برای همه چیز است)

بهترین منبع یادگیری چیزی جز واقعیت نیست. آمازون توانسته به عنوان نمونه‌ای خارق‌العاده منبع بی‌نظیری برای صنعت  اینترنت باشد و رهبری پیشرو برای مهارت مدیریت کسب‌‍وکار. مطالعه‌ی داستان موفقیت و تجربیات این شرکت درس‌های گران‌بهایی به ما می‌آموزد.

چطور کسب‌وکاری راه‌اندازی کنیم که پایدار بماند؟ این مقاله درباره آموزش کسب‌وکار اینترنتی و برگرفته از کتاب فروشگاهی برای همه چیز است. کتاب “فروشگاهی برای همه چیز” ماجرای رشد و بالندگی شرکت آمازون و ناگفته‌هایی از موفقیت‌ها و شکست‌های این شرکت را بیان می‌کند. این کتاب ترجمه شده و به زودی منتشر می‌شود.برای اطلاع از زمان انتشار کتاب “فروشگاهی برای همه چیز” در خبرنامه بلاگِ مدیر عضو شوید.

تاریخچه‌ی آمازون دات‌کام (Amazon.com) به رهبری بزوس به گونه‌ای که اغلب افراد آن را درک می‌کنند، یکی از داستان‌های نمادین عصر اینترنت است. شرکتی که به آرامی فعالیت خود را به عنوان یک فروشنده‌ی کتاب آنلاین آغاز می‌کند و سپس در اواخر دهه ۱۹۹۰، به صورت یکی از ارکان اصلی موج به راه افتاده‌ی شرکت‌های دات‌کام، فعالیت‌های خود را به فروش موزیک، فیلم، قطعات الکترونیکی و انواع اسباب بازی‌ها گسترش می‌دهد.

این شرکت با عبور محتاطانه از بحران نابودی شرکت‌های دات‌کام در سالهای ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱ زیرساخت‌های پخش و توزیع خود را پیشرفته و پیچیده‌تر کرد و فعالیت‌هایش را به فروش نرم‌افزارها، جواهرات، پوشاک، و وسایل ورزشی گسترش داد. آمازون بعد از اینکه جایگاه خود را به عنوان برترین خرده‌فروش اینترنتی و پلتفرمی پیشرو برای فروش کالاهای سایر شرکت‌ها تثبیت کرد، به باز تعریف شرکت خود به عنوان یک شرکت فناوری و انعطاف‌پذیر پرداخت؛ شرکتی که فروشنده‌ی زیرساخت‌های رایانش ابری (Cloud Computing) با قیمت ارزان به سایر شرکت‌هاست. آمازون پس از این باز تعریف فروشنده‌ی ابزار دیجیتالی مانند کتابخوان کیندل (Kindle) و تبلت فایر کیندل شد.

در تمام این مراحل و عبور از بحران‌ها می‌توان رد پای مدیریت کسب‌وکار آمازون را دید. اریک اشمیت – عضو هیئت‌مدیره‌ی گوگل و یکی از رقبای پذیرفته شده‌ی آمازون – می‌گوید:

“از نظر من آمازون، داستانِ بنیان‌گذار بی‌نظیری است که شخصا چشم‌اندازش را عملی کرده است. تقریبا می‌توان گفت که نمونه‌های مشابهِ بهتری نداریم. شاید اپل، اما مردم فراموش می‌کنند روزگاری اکثرا باور داشتند که آمازون محکوم به فناست، چون ساختار هزینه‌هایش را به مقیاس نمی‌رساند. این شرکت همچنان ضرر می‌کرد و صدها میلیون دلار از دست می‌داد، ولی بسیار خوب می‌دانست چگونه صحبت کند و همچنین بسیار باهوش بوده و هست. شرکت آمازون یکی از بنیان‌گذاران کلاسیک در عرصه کسب‌وکار اینترنتی است و از جزئیات آن بیش از هر کسب و کار دیگری آگاهی دارد.”

شگرد بزوس در مدیریت کسب‌وکار اینترنتی خود اینست که در ارتباطات شرکت خود با سایرین فوق‌العاده محتاطانه رفتار می‌کند. به سختی می‌توان از جزئیات برنامه‌هایش سر درآورد، او افکارش را معمولا محرمانه نگه می‌دارد و در اجتماع کسب‌وکارهای سیاتل و صنعت تکنولوژی مثل یک معمای حل نشده می‌ماند. او به ندرت در کنفرانس‌ها سخنرانی و با رسانه‌ها مصاحبه می‌کند. حتی رسانه‌هایی که آمازون را تحسین می‌کنند و به دقت داستان این شرکت را تعقیب می‌کنند گاهی به اشتباه نام خانوادگی او را صدا می‌کنند.

جان دور (John Doerr) سرمایه‌دار اولیه‌ی آمازون که برای یک دهه عضو هیئت‌مدیره‌ی آن هم بود، در توجیه ارتباطات عمومی کم شرکت آمازون از عنوان “تئوری بزوس در ارتباطات” استفاده می‌کرد. او می‌گفت بزوس در مدیریت کسب‌وکار خود دورِ مطبوعات، معرفی محصولات و سخنرانی‌ها را خط کشیده است.

ما گمان می‌کنیم داستان آمازون را می‌دانیم، اما در واقع تمام آن چیزهایی‌که می‌دانیم در پرده‌ای از ابهام است، چرا که اطلاعات زیادی درباره آمازون از طریق مطبوعات سخنرانی‌ها و مصاحبه‌ها منتشر نمی‌شود.

نویسنده کتاب فروشگاهی برای همه چیز می‌گوید:

“بنابراین برای اینکه از نحوه مدیریت کسب‌وکار اینترنتی بزوس و اسرار موفقیت و شکست آمازون سر در بیاورم تصمیم گرفتم در این‌باره تحقیق کنم و کتابی از نتایج تحقیقاتم گردآوری نمایم. به عنوان اولین ملاقاتم با بزوس، برای مذاکره درباره‌ی تهیه این کتاب، تصمیم گرفتم اول تشریفات و آداب آمازون را رصد کنم و سپس پروپوزال کتاب را مطابق با شیوه‌ی مرسوم این شرکت به او تحویل دهم.‌

بزوس مرا در اتاق کنفرانس طبقه‌ی هشتم ملاقات کرد و ما پشت میز نشستیم و من پروپوزال کتابم را به سمت او بردم. زمانی‌‍که فهمید به دنبال چه چیزی هستم، آنقدر خندید که بزاق از گوشه دهانش بیرون ‌پرید.

از زمان خنده‌ی مشهور بزوس تا چند سال بعد، مذاکرات بسیاری انجام شد تا از آن واکنش بسیار سرسختانه و مخالف، گردن خود را به عقب تکیه داد و با چشمان بسته، صدایی شبیه به موافقت از گلویش خارج شد.

بزوس گزارش مرا به آرامی برای یک یا دو دقیقه خواند و ما درباره‌ی اهداف این کتاب، یعنی شرح عمیق داستان آمازون از لحظه‌ی اول شروع به کارش در وال‌استریت تا به امروز، بحث کردیم. صحبت‌ ما یک ساعت طول کشید. ما درباره‌ی روش کتاب‌های دیگری که کار مشابهی در زمینه کسب‌وکار انجام داده‌اند و درباره‌ی بیوگرافی استیو جابز نوشته‌ی والتر آیزاکسون (Walter Isaacson) صحبت کردیم.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

ما همچنین به عجیب بودن گردآوری و انتشار کتابی درباره‌ی آمازون در این برحه از زمان آگاه بودیم، چرا که همه‌ی فروشندگان کتاب “مغازه همه چیز فروشی” بدون شک درباره‌ی اهمیت این موضوع موافق بودند.

من احتمالا ده‌ها بار طی ده سال اخیر با بزوس صحبت کرده‌ام و صحبت هایمان همیشه الهام‌بخش، سرگرم‌کننده و اغلب با بمب خنده‌های هشداردهنده‌ی او همراه بوده است. او همیشه همراه، کمی مضطرب، و بسیار پرشور است (و البته اگر او را در راهرو‌های ساختمان گیر بیاورید، غیر ممکن است که این مطلب را به شما نگوید که هیچگاه از آسانسور استفاده نمی‌کند، همیشه پله!).

او علی‌رغم بسیاری از مدیران ارشد، تمام حواس خود را در حین مکالمه به شماست و هیچگاه احساس نمی‌کنید که سراسیمه است و روی موضوع گفتگو تمرکز ندارد – بلکه برعکس! او درباره‌ی نکاتی که بحث را از مسیر اصلی آن منحرف می‌کند بسیار دقیق است. محور تمام صحبت‌های او در فهوای کلام، چنین است: “اگر می‌خواهید بدانید که کدام ویژگی‌ها ما را از دیگران جدا می‌کند، باید بگویم که تمرکز شدید ما بر مشتریان، دید بلندمدت و تمایل به نوآوری است. بسیاری از شرکت‌ها به این ارزش‌ها پایبند نیستند. تمرکز آنها به جای مشتری، بر رقباست. تمایل آنها به انجام کارهایی است که سود سهام شرکت را در عرض دو یا سه سال بالا ببرد، در غیر اینصورت تمرکز خود را از زمینه‌ای به زمینه‌ی دیگر تغییر می‌دهند. همچنین آنها ترجیح می‌دهند در یک رقابت تنگاتنگ، به جای رهبر بودن، به صورت پیرو عمل کنند؛ چرا که این‌کار از نظر آنها ریسک کمتری دارد. بنابراین اگر به دنبال رمز موفقیت آمازون هستید، آن را در این سه المان جستجو کنید. تعداد بسیار کمی از شرکتها هر سه المان را دارند.”

نتهای جلسه‌ی یک ساعته درباره‌ی نگارش این کتاب، بزوس کمی به سمت من خم شد و پرسید: “چطور می‌خواهی از نتیجه‌گیری‌های غلط در حین توضیح ماجرا اجتناب کنی؟”

آه بله البته، نتیجه‌گیری‌های غلط! درست مانند تمام کارکنان آمازون در دو دهه گذشته، هنگامی که با سوالی غیر قابل پیش‌بینی از جانب رئیسی بسیار زیرک روبرو می‌شوند، برای لحظه‌ای من هم موجی از ترس و وحشت را تجربه کردم. بزوس توضیح داد که عبارت “نتیجه‌گیری‌ های غلط” عبارتی است که نسیم نیکولاس طالب (Nassim Nicholas Taleb) در سال ۲۰۰۷ در کتاب خود با عنوان “قوی سیاه” توضیح داده و به این نکته می‌پردازد که افراد به دلایل بیولوژیکی چطور تمایل دارند وقایع پیچیده را به داستان‌های تسکین‌بخش اما بسیار ساده شده تبدیل کنند. طالب در این‌باره بحث می‌کند که محدودیت‌های مغز انسان منجر به تمایل ما برای زیرورو کردن اتفاقات و رویدادهای نامرتبط، به روابط علت و معلولی، و تبدیل کردن آنها به داستان‌هایی قابل فهم و ساده می‌شود. این داستان‌ها آن‌گونه که طالب نوشته است، از انسان در مقابل وقوع اتفاقات تصادفی در جهان، بی‌نظمی در تجربیات انسان و تا حدی المان شانس که در همه‌ی موفقیت‌ها و شکست‌ها نقش بازی می‌کند، محافظت می‌کند.

منظور بزوس این بود که ظهور آمازون ممکن است تا حدی جزو آن دسته از داستان‌های پیچیده و غیرممکن بوده و توضیح ساده‌ای برای مدیریت کسب‌وکار اینترنتی او و اینکه چگونه محصولات مشخصی ابداع شدند، وجود نداشته باشد. بزوس می‌گوید: “زمانی‌که یک شرکت به ایده‌ای می‌رسد، با فرآیند آشفته و پیچیده‌ای روبرو می‌شود. هیچ لحظه‌ی “آها!” ای در کار نیست.” نگرانی بزوس از خلاصه کردن تاریخچه‌ی آمازون در یک داستان ساده این بود که به جای واقعیت، “توهم واقعیت” را در خواننده ایجاد کند.

در کتاب طالب – که تمام مدیران ارشد آمازون آن را خوانده بودند – نویسنده بیان می‌کند که راه حل اجتناب از سفسطه و نتیجه‌گیری‌های غلط، اجرای آزمایش و دانش تجربی است.

بنابراین من کتاب را این گونه شروع می‌کنم. ایده‌ی آمازون در سال ۱۹۹۴ و در طبقه‌ی چهلم یکی از آسمان‌خراش‌های نیویورک پا به عرصه‌ی ظهور گذاشت و نزدیک به بیست سال بعد، تبدیل به شرکتی شد که حدود نود هزار کارمند داشت و در زمره‌ی یکی از بهترین شرکت‌های برند دنیا از نظر جلب رضایت مشتریان، به کمک رنج وسیعی از گزینه‌های خرید، قیمت‌های پایین و خدمات مشتریان عالی به شمار می‌آمد. بنابراین این شیوه‌ی بیان ماجرای آمازون را می‌توان بر اساس بیش از ۳۰۰ مصاحبه‌ی صورت گرفته با مدیران اجرایی و کارمندان فعلی و اسبق شرکت تا حد قابل قبولی معتبر نتیجه‌گیری کرد.”

صحت بسیاری از مصاحبه‌هایی که با مدیران ارشد اجرایی، خانواده بزوس و دوستانش صورت گرفته، توسط خود او تایید شده است. همچنین سایر اطلاعات از گزارش‌های شرکت در خبرگزاری های نیوزویک (Newsweek)، نیویورک تایمز (New York Times) و بلومبرگ بیزنس ویک (Bloomberg Businessweek) استخراج شده است.

هدف کتاب فروشگاهی برای همه چیز بیان ماجرای یکی از بزرگترین موفقیت‌های دنیای کارآفرینی است. این کتاب، داستانی است که بیان می‌کند چگونه یک کودک با استعداد به مدیر ارشدی همه فن حریف و فوق‌العاده مشتاق تبدیل می‌شود و چگونه خودش به همراه خانواده و تمام همکارانش فقط با تکیه بر یک شبکهی دگرگون کننده به نام اینترنت و چشم‌اندازی از مغازه‌ای که همه چیز در آن فروخته می‌شود، چنین ریسکی می‌کند.

لارا بنت – خبرنگار مجله نیو ریپابلیک (New Republic) – درباره کتاب فروشگاهی برای همه چیز می‌گوید: “روایتی است هیجان‌انگیز از صعود یک شرکت… کار دشواری است که بتوان روایت بهتری از ماجرای اصلی ظهور آمازون و مدیریت کسب‌وکار اینترنتی بزوس بیان کرد.”

آموزش کسب‌وکار اینترنتی و مهارت مدیریت کسب‌وکار را می‌توان با مطالعه‌ی داستان های موفقیت و تجربیات شرکت های موفق تجارت الکترونیک آموخت. چطور کسب‌وکاری راه اندازی کنیم که پایدار بماند؟ فروشگاهی برای همه چیز فراز و فرودهای کسب‌وکار اینترنتی به علاقه‌مندان تجارت الکترونیک، آموزش می‌‌دهد.

راه اندازی کسب و کار اینترنتی: نجینا؛ مادر شاغلی که 550 کاربر در کمتر از دو ماه به دست آورد

داستان موفقیت نجینا: مادر پرمشغله‌ای که ۵۵۰ کاربر در کمتر از ۲ ماه به دست آورد

داستان موفقیت نجینا: مادر پرمشغله‌ای که ۵۵۰ کاربر در کمتر از ۲ ماه به دست آورد
شیما مسائلی
۷ شهریور ۱۳۹۶
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. ترجمه کتاب اولم تموم شده و در مهرماه با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" رونمایی میشه. در خبرنامه عضو بشید تا از منتشر شدن کتاب خبردار بشید.

آرشیو نوشته‌ها

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

روزشمار انتشار کتاب

روز
ساعت
داستان موفقیت نجینا: مادر پرمشغله‌ای که ۵۵۰ کاربر در کمتر از ۲ ماه به دست آورد
مقدمه: نجینا مادر شاغلی است که همزمان با شغل تمام‌وقت خود، دو فرزند کوچکش را بزرگ کرده و یک کسب‌وکار اینترنتی راه‌اندازی کرده است. داستان موفقیت او چیست؟

درباره‌ی نجینا

نجینا مادر شاغلی است که همزمان با شغل تمام‌وقت خود، دو فرزند کوچکش را بزرگ کرده و در کنار آن چهل پوند (بیش از ۱۸ کیلوگرم) وزن کم کرده است. او تصمیم گرفت که از طریق راه‌اندازی کسب‌وکار اینترنتی به دیگران هم کمک کند تا بتوانند وزن خود را تغییر دهند و احساس انرژی و راحتی بیشتری داشته باشند.

نتیجه کسب‌وکار اینترنتی او

او با راه‌اندازی یک وبسایت برای انتشار کلید موفقیت خود در لاغری، در کنار دیگر مشغله‌های زندگی و تعیین برنامه لاغری برای اعضای وبسایتش، طی دو سال حدود ۱۰ هزار نفر عضوگیری کرد و به درآمد ۸۴ هزار دلاری دست پیدا کرد.

“من می‌خواستم که رمز موفقیت خودم را با دیگران در میان بگذارم”

نجینا مادری شاغل است که بعد از تولد دومین فرزندش در کنار کار به عنوان مشاور یک شرکت (شغلی که نیاز به سفرهای ماموریتی دارد) چهل پوند (حدود ۱۸ کیلوگرم) وزن کم کرد. زمانی‌که دوستانش از او رمز موفقیت‌اش را می‌پرسیدند، او تصمیم گرفت به آنها کمک کند.

او می‌گوید: “من می‌خواستم به بانوانی که مایل بودند وزن‌شان را تغییر دهند و مطابق آن چه آرزو داشتند زندگی کنند، کمک کنم. من می‌خواستم به آنها کمک کنم که وقتی در آینه به خودشان نگاه می‌کنند احساس خوشحالی داشته باشند، کوهنوردی بروند و راحت باشند.”

او در ابتدا فقط رژیم غذایی‌اش را (که دائما از او سوال می‌شد) با دیگران به اشتراک می‌گذاشت. اما کسی از آن پیروی نمی‌کرد.

کم کم با مطالعه درباره شیوه ارتباط با مخاطبانش یاد گرفت که چطور با آنها صحبت کند و چطور تمایلات مخاطبانش را بشناسد.

او می‌گوید: “وقتی یاد گرفتم که چطور با زبان خودشان با آنها صحبت کنم، به راحتی می‌توانستم آنها را بفهمم و ارتباط دوستانه‌تری با آنها برقرار کنم. آنها به من اعتماد می‌کردند و واقعا مایل بودند با من صحبت کنند.”

زمان گذاشتن

نجینا می‌دانست که مخاطبان این نوع گفتگوها، بازار خاص خودش را دارد. حالا زمان آن رسیده بود که یک کسب‌وکار اینترنتی برای خودش طراحی کند. در ضمن فرصت اشتباه کردن هم نداشت.

او می‌گوید: “من هر هفته برای چند شب به ماموریت می‌رفتم. همینطور وقتی در خانه بودم، به اندازه کافی کار برای انجام دادن داشتم. علاوه بر تمام اینها من دو فرزند کوچک داشتم که دلم می‌خواست هر زمان که کار نمیکردم، با آنها وقتم را بگذرانم.”

او برای اینکه بتواند برنامه‌ای را که در ذهنش داشت پیاده کند، لازم بود به برنامه خود با دقت نگاه دیگری بیاندازد و زمانش را بهتر مدیریت کند.

“متوجه شدم که من شب‌ها تا دیروقت بیدار هستم و کار خاصی در آن زمان انجام نمی‌دهم. به جای آنکه تا دیروقت بیدار بمانم، تصمیم گرفتم روزانه یک ساعت زودتر از خواب بیدار شوم و ۵ ساعت از تعطیلات آخر هفته‌ام را به کسب‌وکارم اختصاص دهم. نکته مهم در کار من نظم و پشتکار در تولید محتوا برای وبسایت و تعامل پیوسته با کاربران آن بود. من هر هفته، قدم به قدم کارها را به جلو پیش می‌بردم.”

او زمانی‌که کسب‌وکار اینترنتی خود را راه‌اندازی کرد، بعد از یک هفته ۱۰۰ ایمیل کاربری جمع کرده بود و بعد از چهار ماه این رقم به بیش از ۵۵۰ ایمیل رسید.

اولین درآمد: ۳۱،۰۰۰ دلار

نجینا در سال اول از طریق وبسایت و ایمیل مارکتینگ فروش داشت.

او در سال ۲۰۱۴ از طریق وبسایتش ۳۱،۰۰۰ دلار درآمد داشت، اما مقادیر فروش ناپایدار بود و کسی از برنامه ۱۰ هفته‌ای او آگاه نمی‌شد مگر اینکه عضو وبسایت شود.

“من فکر می‌کردم شیوه‌ی درست انجام اینکار همین باشد و مردم هم به همین شیوه از من می‌خواستند که برنامه‌های لاغری‌ام را به آنها بفروشم.”

همه چیز تغییر کرد

نجینا در ماه آوریل ۲۰۱۵ تصمیم گرفت که تغییر کند و در ایمیل‌هایش درباره برنامه مربی‌گری خود توضیح دهد.

“من در ایمیل‌هایم به آنها گفتم که برنامه‌ای ۱۰ هفته‌ای برای لاغری آماده کرده‌ام . کسانی که مایلند جزئیات بیشتری بدانند، با من در ارتباط باشند. سپس نتایج دیگر مشتریان را با آنها در میان گذاشتم.”

در عرض دو ماه، نجینا به اولین درآمد ۱۰،۰۰۰ دلاری‌اش در ماه رسید. می‌پرسید چطور اینکار را انجام داد؟

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

“اولین چیزی که به ذهنم رسید، کپی‌برداری در محتوا بود. با اینکه تحصیل‌کرده یکی از کالج‌های انگلستان بودم، گمان می‌کردم که نویسنده‌ی افتضاحی هستم. اما بعدا متوجه شدم که نوشتن کاری نیست که در کالج یاد بگیرید، شما فقط زمانی می‌توانید نویسنده خوبی باشید که از دیدگاه مخاطبانتان مطالب را بنویسید. امروزه آنقدر با نوشتن خو گرفته‌ام که داستان خودم و بسیاری از افراد را به راحتی می‌نویسم.”

“مثلا در گذشته به جای اینکه انگیزشی بنویسم و بگویم “تو می‌توانی اینکار را انجام دهی!”، کاملا عاری از هرگونه احساسات فقط می‌نوشتم “فقط X را بخور.””

او از طریق مکاتبه با کابرانش متوجه شد که آنها چه معضلاتی دارند و یاد گرفت که چطور باید با آنها تعامل کند.

“زمانی‌که یاد گرفتم چطور با احساسات دیگران ارتباط برقرار کنم، همه چیز تغییر کرد. آنها هر آنچه می‌گفتم انجام می‌دادند و به ایمیل‌هایم پاسخ می‌دادند.”

غلبه بر ترس از فروختن

نجینا هرگز متوجه این موضوع نشده بود که چقدر از فروختن می‌ترسد.

“من خودم را از بقیه پنهان می‌کردم و آگاهی از این موضوع نداشتم. دائما به آنها می‌گفتم “من به شما کمک می‌کنم” اما نمی‌گفتم “من یک مربی هستم”. از اینکه آزادانه خدماتم را عرضه می‌کردم، احساس گناه داشتم و گمان می‌کردم که اگر بخواهم چیزی به آنها بفروشم، آنها گمان می‌کنند که من می‌خواهم برایشان کیسه بدوزم.”

زمانیکه او بر ترس خود غلبه کرد، هفتگی یک ایمیل فروش برای کاربرانش ارسال می‌کرد.

“من فقط تلاش کردم که ارتباطم را با کاربرانم حفط کنم. من تلاش کردم طرز فکرم را تغییر دهم. به جای اینکه فکر کنم که “من مزاحم دیگران شده‌ام”، دیدگاهم را تغییر دادم. با خودم گفتم که زنان به این موضوع نیاز دارند. آنها به دنبال یک راه‌حل می‌گردند و من مسئولم که یکی از راه‌حل‌های ممکن را به آنها بگویم.”

برنی براون (Brene Brown) پژوهشگر حوزه روابط انسانی در زمینه‌های توانایی همدردی، احساس تعلق و دوست داشتن است. او در سخنرانی TED مشهور و پربازدید خود با عنوان “قدرت آسیب‌پذیری” با بیانی گیرا و همراه با طنز، بینش عمیق حاصل از پژوهش اخیرش را بیان می‌کند. وی دیدگاه عمیق‌تری نسبت به نحوه برخورد با آسیب‌پذیری انسان و نقاط ضعف ارائه می‌کند. این سخنرانی بیش از ۲۹ میلیون بازدید داشته و تماشای آن را به علاقه‌مندان پیشنهاد می‌کنم.

چنین ذهنیتی برای راه‌اندازی یک کسب‌وکار اینترنتی لازم است و برای نجینا ۱۰،۰۰۰ دلار در ماه درآمد ایجاد کرده است. همانطور که در جدول زیر دیده می‌شود، درآمد کسب‌وکار اینترنتی او در ماه نوامبر بیش از ۱۵،۰۰۰ دلار بوده و فروش او را تثبیت کرده است.

درآمد ویسایت نجینا

“زمانی‌که سه ماه به طور ثابت ۱۰،۰۰۰ دلار در ماه درآمد کسب کردم، متوجه شدم که نهایتا راه‌حل نهایی را پیدا کرده‌ام و این موضوع احساس آرامش زیادی به من داد. متوجه شدم که این مسیر، قطعا مسیری است که مرا به سمت توسعه کسب‌وکار اینترنتی‌ام می‌برد، کاری که آرزویش را داشتم.”

موتور رشد کسب وکار؛ تحلیل کیس Spotify

چگونه استارتاپ اسپاتیفای (Spotify)، موسیقی رایگان را به ارزشی ۱۰ میلیارد دلاری تبدیل کرد؟

چگونه استارتاپ اسپاتیفای (Spotify)، موسیقی رایگان را به ارزشی ۱۰ میلیارد دلاری تبدیل کرد؟
شیما مسائلی
۲۳ تیر ۱۳۹۶
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. ترجمه کتاب اولم تموم شده و در مهرماه با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" رونمایی میشه. در خبرنامه عضو بشید تا از منتشر شدن کتاب خبردار بشید.

آرشیو نوشته‌ها

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

روزشمار انتشار کتاب

روز
ساعت
چگونه استارتاپ اسپاتیفای (Spotify)، موسیقی رایگان را به ارزشی ۱۰ میلیارد دلاری تبدیل کرد؟
مقدمه: ماجرای رشد استارتاپ اسپاتیفای (Spotify) بسیار جالب است. تنها بعد از گذشت شش سال، این شرکت ۱۰ میلیارد دلار ارزش‌گذاری شد. در همین حین بیش از ۵۰ میلیون کاربر داشت که ۱۲٫۵ میلیون نفر از آنها بابت دریافت خدمات Spotify پول پرداخت می‌کردند. اما این استارتاپ چطور به جایگاهی که امروز دارد، رسیده است؟ در این نوشته به تحلیل عمیقی از المان‌های کلیدی موثر در رشد چشمگیر Spotify می‌پردازیم.

بنیانگذاران استارتاپ Spotify، مارتین لورنتزون (Martin Lorentzon) و دانیل اک (Daniel Ek) سال ۲۰۰۵ در کشور سوئد یکدیگر را ملاقات کردند. دانیل اک در یکی از بحث‌های کورا (Qoura) درباره‌ی اولین روزهای آغاز به کار این استارتاپ چنین توضیح می‌دهد:

“ما ایده‌های بسیاری را سبک سنگین کردیم و زمان زیادی را در خانه‌ی من که در حومه‌ی شهر استکهلم بود، گذراندیم. در کنار دستگاه نمایش خانگی من، مدت زیادی در اینباره صحبت کردیم که جذب محتوا، با وجود تکنولوژی با سابقه‌ی Napster که از حداقل سال ۲۰۰۰ فعالیت می‌کند، کار پرزحمتی است. فکر می‌کنم همین مسئله عاملی شد که ایده‌ی Spotify را جدی بگیریم.”

مارتین لورنتزون و دانیل اک – بنیان‌گذاران اسپاتیفای (Spotify)

استارتاپ Spotify بعد از بررسی مطالعات امکان سنجی، به طور رسمی در ۷ اکتبر ۲۰۰۸ به کمک جذب سرمایه‌ای ۲۱٫۶ میلیون دلاری در سری A سرمایه‌گذاری، راه اندازی شد. در سری B سرمایه‌گذاری یعنی آگوست ۲۰۰۹، ۵۰ میلیون دلار، و در سری C در فوریه ۲۰۱۰، ۱۶٫۱ میلیون دلار سرمایه جذب کرد. کاتالوگ Spotify در سپتامبر ۲۰۱۰ – یعنی کمی کمتر از دو سال از زمان راه اندازی شرکت – حاوی بیش از ۱۰ میلیون آهنگ بود. در این زمان Spotify اختلاف کمی با رقیب خود iTunes – با آرشیو نزدیک به ۱۱ میلیون آهنگ – پیدا کرده بود.

Spotify در مارچ ۲۰۱۱ – درست چهار ماه پیش از لانچ شدن خدمات شرکت در آمریکا – ۶٫۶۷ میلیون کاربر داشت، که ۱ میلیون آنها حق عضویت پرداخت می‌کردند. در نوامبر همان سال تعداد کاربرانی که حق عضویت پرداخت می‌کردند بیش از دو برابر شد و به عدد ۲٫۵ میلیون رسید. تنها یک سال بعد در دسامبر ۲۰۱۲ این سرویس به تعداد ۲۰ میلیون کاربر و ۵ میلیون حق عضویت رسیده بود. در آن دوره، سه مرحله جذب سرمایه، بودجه‌ی شرکت را به مقدار ۵۳۷٫۸ میلیون دلار رساند و ارزش این شرکت بیش از ۴ میلیارد دلار بود. در سال ۲۰۱۴ Spotify حدود ۱۰ میلیارد دلار ارزش‌گذاری شد. اما کمتر شرکتی مثل آمازون وجود دارد که به ارزش بیش از ۹۰۰ میلیارد دلار رسیده باشد.

آخرین داده‌های منتشر شده از شرکت (مربوط به تاریخ ۱۱ نوامبر ۲۰۱۴) نشان می‌دهد که Spotify دارای ۵۰ میلیون کاربر و ۱۲٫۵ میلیون حق عضویت است.

نمودار رشد تعداد کاربران اسپاتیفای

اما چطور استارتاپی که از یک دفتر خانگی کوچک با امکانات ضعیف شروع به کار کرد، توانست به غولی در صنعت موسیقی تبدیل شود و کولاکی را که امروزه می‌بینیم به پا کند؟

اهرم‌های فعلی رشد استارتاپ Spotify:

  • ارائه‌ی بهترین نوع محصول برای پیشتاز کردن خوانندگان نسبت به رقبایشان از تمام جوانب: کاتالوگ موسیقی، ویژگی‌های محصول، مدل درآمدی و انتخاب کاربران؛
  • استفاده از مدل کسب‌وکار فریمیوم که شکاف بین دزدی هنری و مدل پرداخت به ازای هر آهنگ (مدل درآمدی iTunes) را پر می‌کند؛
  • لانچ بزرگ این خدمات در آمریکا فقط با استفاده از سیستم ثبت‌نام از طریق دعوت‌نامه که سر و صدای رشد Spotify را در اروپا کمرنگ کرد؛
  • انعقاد قرارداد انحصاری با فیسبوک، به عنوان “سرویس موسیقی پیش فرض” در سال ۲۰۱۱؛
  • مشاجره‌ی بین اسپاتیفای و هنرمندان بر سر پرداخت حق امتیاز و در دسترس بودن کاتالوگ‌ها.

مرحله‌ی اول رشد: جذب کاربران اولیه

ارائه‌ی محصولی متفاوت

کارتیک آیار (Kartik Ayyar) چند روز بعد از لانچ Spotify در آمریکا، توضیح داد که پیشنهاد Spotify برای کاربران این شرکت ساده و بسیار عمیق است: “تقریبا تمام آهنگ‌های دنیا، در هر کجا و هر زمان فقط به قیمت ۱۰ دلار در ماه.” گزینه‌های مردم برای گوش دادن به موسیقی آنلاین تا قبل از Spotify محدودیت داشت و این اقدام به طور عمده از طریق پاندورا (Pandora) به صورت آنلاین محقق می‌شد، و یا از طریق پرداخت به ازای هر آهنگ در iTunes. سایر روش‌ها مثل MOG و Rhapsody نیز امکان‌پذیر بود اما این خدمات به دلیل مدل‌های قیمت‌گذاری، آرشیو موسیقی و مجموعه‌ی ویژگی‌هایشان، در جذب مشتری چندان موفق عمل نکرده بودند. در مقابل، هدف Spotify ایجاد کنترل و دسترسی کامل به تمام آهنگ‌ها به ازای ۱۰ دلار در ماه بود. بنابراین مزیت Spotify نسبت به سایر شرکت‌هایی که پس از آن برای ارائه خدمات مشابه تلاش می‌کردند، این بود که جزو اولین ارائه‌دهندگان چنین ارزشی به مشتریان بود. بنابراین ارائه خدمات یکپارچه تا حد زیادی موتور رشد شرکت Spotify به سوی موفقیت در بازار موسیقی بوده است. روزنامه‌نگاری به نام اسکات تیم برگ (Scott Timberg) توضیح می‌دهد که اگر به طور کلی بخواهیم درباره‌ی تمام ارائه دهندگان خدمات در صنعت موسیقی صحبت کنیم:

“جای شگفتی ندارد که اوج فروش یک آلبوم در سال ۱۹۹۹ – یعنی سالی که Napster امکان دسترسی رایگان به آلبوم‌های موسیقی را تنها به کمک اتصال به اینترنت فراهم می‌کرد – به مبلغ ۱۴٫۹ میلیارد دلار می‌رسد. در سال ۲۰۰۹ مبلغ فروش آلبوم به حدود نصف – ۶٫۳ میلیارد دلار – کاهش پیدا‌ می‌کند اما فروش موسیقی دیجیتال عمدتا از طریق iTunes، کمی تغییر ایجاد کرد. با این وجود دانلود آهنگ‌های شخصی پس از نیم دهه رشد پایدار برای اولین بار در سال ۲۰۱۳، ۵٫۷ درصد کاهش پیدا کرد که به کمک خدمات Spotify، Rdio و Pandora، به اندازه‌ی ۴۲ درصد رشد داشت.”

شکی نیست که Spotify و دیگر ارائه‌دهندگان خدمات موسیقی دیجیتال، انقلابی در شیوه‌ی گوش دادن مردم به موسیقی ایجاد کرده‌اند. اما علی‌رغم تعداد زیاد شرکت‌‌هایی که چنین سرویس‌هایی را ارائه می‌دهند، Spotify هنوز یکی از پیشروان این صنعت است، به این علت که Spotify کنترل انتخاب آهنگ‌‌های مورد علاقه‌ی کاربران و ایجاد پلی لیستی از آهنگ‌ها را به طور کامل در دست مشتریانش قرار داده است، در حالی‌که رقبای او مانند پاندورا و Last.fm انتخاب آهنگ‌ها را محدود به انتخاب هنرمند یا محدوده جغرافیایی کرده‌اند. 

این حقیقت که رفتار Spotify با کاربرانش تعاملی است به طور قطع برگ برنده‌‌اش در مقابل برخی از رقباست. علاوه‌براین ایجاد چنین کنترلی برای مصرف‌کننده، یکی از ضروری‌ترین ویژگی‌هایی است که یک محصول برای رشد شرکت باید داشته باشد. با این‌حال قدرت Spotify در انعطاف پذیری هنوز بیش از اینهاست، حتی اگر کاربر امروزه نفوذ و ویژگی‌های آن را کاملا درک نکرده باشد. واتس‌اپ هم با شناخت دقیق کاربران خود توانست به موفقیت در کسب‌وکار خود دست پیدا کند.

آنگونه که ماریو ساندر (Mario Sundar) از شرکت لینکدین می‌گوید: “کارکرد Spotify در مقابل iTunes مانند قابلیت گوگل در مقابل روزنامه‌هاست.” Spotify پس از تمرکز عمده بر عرضه موسیقی بر اساس تقاضا، در اواخر سال ۲۰۱۱ خدمات رادیویی خود را به تقلید از روش پاندورا راه اندازی کرد و به کاربران این امکان را داد که هر آهنگ، آلبوم، هنرمند، یا ژانر موسیقی مورد علاقه‌ای را که می‌خواهند، به این ایستگاه رادیویی ارسال کنند و از این طریق توانست طبع موسیقایی کاربرانش را شناسایی کند. ویژگی Spotify’s Discover قابلیت پیش‌بینی هنرمندان مورد‌علاقه‌ی کاربر را بر حسب آهنگ‌هایی که گوش داده است، حدس زده و به او پیشنهاد می‌دهد. این ویژگی Spotify را نسبت به سایرین بسیار جلو انداخته و جایگاه این شرکت را نه فقط به عنوان جانیشن iTunes، بلکه جانشینی برای پاندورا نیز تثبیت کرده است.

ترکیب جریان تقاضا، کنکاش در طبع و ذائقه‌ی موسیقایی کاربران، Spotify را برای علاقه‌مندان موسیقی با هر سیستم‌عاملی از شرکت‌های دیگر متمایز کرده است.

این شرکت در اواخر سال ۲۰۱۲، نسخه‌ی مبتنی بر مرورگر وب (خدمات آنلاین) خود را به بازار عرضه کرد، این کار باعث شد کسانی که به هر دلیلی نمی‌توانستند شرکت Spotify را روی دسکتاپ خود دانلود کنند – به خصوص کاربرانی که از کامپیوترهای محل کار یا کتابخانه‌ها، و یا از نوت‌بوک کروم (که قابلیت نصب ورژن دسکتاپ را ندارد) استفاده می‌کنند – بتوانند از خدمات این شرکت به صورت آنلاین استفاده کنند. نهایتا شرکت Spotify در اواخر سال ۲۰۱۳ نسخه تلفن‌همراه نرم افزارش را در دسترس تمام کاربران قرار داد (پیش از این نسخه‌ی تلفن همراه این شرکت فقط در دسترس کاربرانی بود که حق عضویت پرداخت می‌کردند).

علاوه بر محصول، تجربه‌ی کاربران از کیفیت صدا ویژگی دیگری بود که برای شرکت Spotify بسیار اهمیت داشت. زمانی‌که سایر خدمات آنلاین کیفیت صدای با کیفیت ۶۴kbps و یا ۱۲۸kbps ارائه می‌کردند، شرکت Spotify سه بیت‌ریت (bit rate) مختلف – که تا ۳۲۰kbps هم بالا می‌رفت – عرضه کرد. همه‌ی اینها نشان می‌دادند که تجربه و کیفیت صدا برای این شرکت چقدر مهم بوده است. توجه به این ویژگی برای دوستداران موسیقی بسیار ارزشمند بود و روی هم رفته، توجه به تجربه‌ی موسیقی در کنار تجربه‌ی تکنولوژی، شرکت اسپاتیفای را تبدیل به یکی از بهترین‌های بازار کرد.

ترکیب این عوامل باعث شد که زمان دسترسی کاربران جدید تا مانوس شدن با خدمت شرکت Spotify کاهش پیدا کند. خیلی زود شرکت Spotify نه تنها به ابزاری برای استفاده از خدمات موسیقی آنلاین تبدیل شد، بلکه دریچه‌ای بود که کاربران از طریق آن با موسیقی تعامل پیدا می‌کردند. پتانسیل‌های ویرانگر شرکت Spotify نیز خیلی سریع نمود پیدا کرد، تنها بعد از گذشت پنج ماه از زمان راه اندازی خدمات این شرکت در کشور مادری‌اش – سوئد – درآمد آن از درآمد iTunes بیشتر شد. تا سپتامبر ۲۰۱۲ آرشیو آهنگ‌های شرکت Spotify  – با اختلاف یک میلیون آهنگ – به مرز تعداد آهنگ‌های iTunes رسید. در حالیکه در آن زمان iTunes حدود ۱۶۰ میلیون کاربر داشت، در حالیکه شرکت Spotify تعداد کاربرانش به ۱۰ میلیون رسیده بود و هنوز در حال مذاکره درباره‌ی راه اندازی خدماتش در آمریکا و ورود به بازار جهانی بود.

اسکات تیم برگ – روزنامه‌نگار – تنها کسی نبود که شرکت Spotify  و Napster – بزرگترین نیروی بازار موسیقی در آن زمان – را با هم مقایسه می‌کرد. بسیاری از افراد از جمله سین پارکر (Sean Parker) موسس Napster و سرمایه گذار Spotify، اقرار می‌کردند که خدمات اسپاتیفای نتیجه‌ی منطقی شبکه‌های به‌اشتراک‌گذاری فایل، به روش پیر تو پیر (Peer-to-Peer) است مانند آنچه Napster انجام می‌داد – اما در اواخر دهه‌ی ۱۹۹۰ راه اندازی شده بود. در اکتبر ۲۰۱۰ پارکر به وبسایت دیلی بیست (Daily Beast) گفت: “آنچه می‌خواهم با شرکت Spotify انجام دهم، تمام کردن هدفی است که با Napster شروع کرده بودم.” او توضیح داد که در ادامه‌ی شغلی که در پیش گرفته است می‌خواهد آنچه در انجام آن “شکست خورده را اصلاح کند.” پارکر ادامه داد، قبل از اینکه برای بهبود وضعیت بازار موسیقی بتوانیم کاری انجام دهیم، لازم است بپذیریم که جنگ بر سر ممنوعیت دزدی هنری شکست خورده است. پارکر می‌گوید:

“باید مشتاقانه پذیرفت که سالانه بین ۴ تا ۱۰ تریلیون آهنگ به صورت غیر قانونی دانلود می‌شود، در حالیکه فقط ۴ میلیارد دانلود قانونی در سال اتفاق می‌افتد. زمانی‌که مشتاقانه این واقعیت تلخ را بپذیرید، از خودتان خواهید پرسید که مردم برای چه چیزی حاضرند پول خرج کنند؟ و آن زمان جواب سوالتان را پیدا می‌کنید: راحتی و دسترسی.”

 از نظر پارکر و بسیاری دیگر، شرکت Spotify تجسم راحتی و دسترسی به تقریبا تمام آهنگ‌های دنیا در هر کجا و هر زمان، به قیمت ۱۰ دلار در ماه است. اما شرکت Spotify  فقط به دلیل استفاده از روش شبکه‌ی به اشتراک‌گذاری فایل با Napster مقایسه نمی‌شود، برندن گریلی (Brendan Greeley) در خبرگزاری بیزنس ویک (Businessweek) روز قبل از بهره‌برداری از خدمات شرکت Spotify در آمریکا توضیح داد:

“شرکت Spotify  بدهی بزرگی به روش فنی به اشتراک‌گذاری فایل دارد. در واقع روشی که به کمک آن اینکار خیلی سریع انجام می‌شود، برگرفته از تکنیکی است که فایل‌های پایرت (pirate) در کپی برداری‌های غیرقانونی از آن استفاده می‌کنند.”

علت اینست که درست مانند غول تورنت سوئد، The Pirate Bay، برای اینکه شرکت Spotify نیز بتواند سرعت را افزایش و میزان تقاضا از سرورهای مرکزی را کاهش دهد، اینکار را از طریق انتشار فایل‌ها به کمک چندین کانکشن انجام می‌دهد. آنطور که گریلی توضیح می‌دهد:

“فایل‌های موسیقی که اغلب در اسپاتیفای گوش می‌دهید، روی هارد درایو شما رمزگذاری می‌شوند. نرم افزار اول به دنبال این فایل‌ها می‌گردد؛ اگر آنها را پیدا نکند، ۱۵ ثانیه از آهنگ را از نزدیکترین سرور دانلود می‌کند و در همان حین به دنبال کپی ادامه‌ی آهنگ از هارد درایو نزدیکترین کاربران اطراف شما می‌گردد. این کار همان به اشتراک گذاری فایل‌هاست.”

شرکت Spotify برای اینکه بتواند دسترسی قانونی برای کاربرانش ایجاد کند، باید برای بستن قراردادهایی منصفانه با شرکت‌های ضبط موسیقی مذاکره کند. یکی از اعضای این شرکت‌ها نام جان میچل (John Mitchell) درباره‌ی مفاد این قراردادها به “نمونه‌های رایگان نامحدود از آهنگ‌ها، اشتراک‌گذاری راحت بین دوستان و نادیده گرفتن هزینه‌های آتی ناشی از ضبط موسیقی، زیان‌ها و یا تگناهای ناشی از تسلط رادیویی منطقه” اشاره کرد.

شاید به این دلیل که در طی این مذاکرات شرکت Spotify مزایای چشمگیری به چهار شرکت‌ عمده‌ی ضبط موسیقی آمریکا پیشنهاد نکرد – که آنها را راضی کند – یا شاید به این دلیل که شرکت‌ها حاضر به پذیرش نظر پارکر مبنی بر شکست خوردن سیاست‌های اتخاذ شده در برابر کپی‌برداری‌های غیرقانونی بود که مذاکره با این شرکت‌ها برای شرکت Spotify مدت زیادی به درازا کشید.

بعد از اینکه این قراردادها بالاخره امضا شد، کن پارکز (Ken Parks) کارشناس ارشد و عضو هیئت‌مدیره‌ی شرکت Spotify در آمریکای شمالی در تایید ادعای سین پاکر، خدمات شرکت Spotify را به عنوان “جایگزینی بهتر، و راحتتر برای Piracy ” معرفی کرد.

مدل کسب‌وکار اسپاتیفای (Spotify): فریمیوم

ضعف در مدل قیمت گذاری در بسیاری از بازارها، شرایط را برای ورود بازیکن‌های جدید باز کرده و عرصه را برای بازیکن‌های قدیمی تنگ می‌کند. مثلا ارزش بازار دانشنامه‌ها با ورود انکارتا (Encarta) و بعد از آن گوگل و ویکی‌پدیا، از ۱ میلیارد دلار به تقریبا صفر دلار رسید. انتشار انکاراتا روی CD‌هایی به قیمت ۹۹ دلار در مقایسه با دانشنامه‌های ۱۰۰۰ دلاری Encyclopedia Britannica، ظرف مدت پنج سال از زمان شروع به کار خود همزمان با کوچک کردن بازار، به ارزش ۱۰۰ میلیون دلار رسید. این اتفاق فرصتی طلایی برای رشد شرکت‌هایی که توانایی رقابت داشتند، ایجاد کرد.

با این‌حال نکته‌ی جالب توجه درباره‌ی مدل کسب‌وکار فریمیوم در صنعت موسیقی اینست که در عین حال که بازار موسیقی را کوچک می‌کند، مکانیزمی برای رشد بالقوه‌ی آن ایجاد می‌کند. برخی می‌گویند مدل کسب‌وکار فریمیوم، از طریق ایجاد پُلی بین دزدی هنری و گزینه‌های خرید قانونی، امکان رشد بازار موسیقی را فراهم کرده است. قبل از اسپاتیفای امکان چندانی برای گوش دادن به موسیقی غیر از این دو حالت وجود نداشت: پرداخت به ازای هر آهنگ یا CD، و یا کپی‌برداری غیرقانونی (دزدی هنری). اما به کمک نسخه‌ی فریمیوم اسپاتیفای افرادی که به دلایل اقتصادی یا سهولت دسترسی به آهنگ‌ها به دزدی هنری روی می‌آوردند، توانستند به راحتی و با قیمت به صرفه از راه قانونی به تمام آهنگ‌های مورد نظرشان دسترسی پیدا کنند.

هدف بزرگ اسپاتیفای، جذب کاربران جدید (یا شاید کاربرانی که قبلا به‌طور غیرقانونی به موسیقی گوش می‌دادند) و بزرگ کردن این بازار از طریق مدل درآمدی فریمیوم است. به‌طور قطع تاکنون مصرف‌کنندگان از این ایده استقبال کرده‌اند. ۳۷٫۵ میلیون نفر از ۵۰ میلیون کاربر اسپاتیفای از نسخه‌ی حاوی تبلیغات استفاده می‌کنند. می‌توان چنین فرض کرد که آن ۳۷٫۵ میلیون کاربر به نحوی از شیوه‌های غیرقانونی برای گوش دادن به موسیقی می‌کنند یا از طریق یوتیوب تماشا می‌کنند، و یا اصلا موسیقی گوش نمی‌دهند. به هر حال این مسئله چالش پیش روی اسپاتیفای است.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

هنوز راه زیادی تا قانع کردن هنرمندان توسط اسپاتیفای  باقیمانده است. این مدل درآمدی منحصربفرد، نه فقط مکانیزمی برای کوچک کردن بازار است، بلکه با توجه به ارزشی که اسپاتیفای ارائه می‌کند، امکان رشد بازار را فراهم می‌کند. بیایید نگاه دقیق‌‍تری بیاندازیم به معماری وسوسه انگیز و مشروع مدل درآمدی فریمیوم. در ابتدا اسپاتیفای ۳ سطح از قمیت‌گذاری را عرضه می‌کرد، اما امروزه مدل درآمدی این شرکت فقط دو بخش دارد:

  • رایگان (FREE): سطح اول قیمت‌گذاری اسپاتیفای رایگان و مبتنی بر تبلیغات است، با قابلیت رد کردن تبلیغات، پخش رندوم آهنگ‌ها، استفاده از پلی‌لیست آماده روی گوشی موبایل، امکان انتخاب هر آهنگ در هر زمان از طریق تبلت و کامپیوتر شخصی.
  • پریمیوم (PREMIUM): درست مثل عضویت رایگان، کاربرانی که حق عضویت پرداخت می‌کنند نیز می‌توانند در هر زمان به هر آهنگی که می‌خواهند گوش دهند، با این تفاوت که کیفیت صدای بالاتری را روی گوشی‌های موبایل خود حتی در حالت آفلاین تجربه کرده، بدون اینکه تبلیغاتی روی صفحه‌هایشان نمایش داده شود. حق عضویت این گروه ۹٫۹۹ دلار در ماه است. با این وجود اسپاتیفای امکان استفاده‌ی رایگان یک‌ماهه و طرح ۵ درصد تخفیف برای دانش آموزان را نیز در این سطح ارائه می‌کند.

البته مدل درآمدی فریمیوم هزینه‌ی سنگینی از جهت پرداخت حق امتیاز هنرمندان دارد. اسپاتیفای به سختی روی مدل پرداخت حق امتیاز برای کاهش هزینه‌ها در کنار پرداخت منصفانه به هنرمندان کار می‌کند. برای اینکه دشواری مدل فریمیوم را در چنین فضایی کاملا درک کنیم، بهتر است ساختار توزیع درآمد اسپاتیفایرا بشناسیم. تقریبا ۳۰ درصد درآمد کسب شده توسط اسپاتیفای نصیب خود شرکت می‌شود و حدود ۷۰ درصد آن بین ذی‌‎نفعان، بنا به میزان محبوبیت آهنگ آنها در سرویس اسپاتیفای، توزیع می‌شود. هر چند همانطور که اسپاتیفای بیان می‌کند، توزیع درآمد به سازندگان موسیقی تعلق می‌گیرد و اینکه چقدر نصیب هنرمندان شود، وابسته به نوع قرارداد هنرمندان با سازندگان است.

در اسپاتیفای هیچ نرخ ثابتی برای پرداخت حق امتیاز به ازای “هر بار” گوش دادن به آهنگ وجود ندارد. به جای این‌کار پرداخت حق امتیازها بر اساس چند فاکتور صورت می‌گیرد، از جمله: کشوری که موسیقی در اختیار آن قرار گرفته، تعداد کاربرانی که در آنجا حق عضویت پرداخت می‌کند نسبت به کل کاربران (به این معنا که هر چه تعداد کاربرانی که حق عضویت پرداخت می‌کنند بیشتر باشد، حق امتیاز بیشتری هم به هنرمندان پرداخت می‌شود)، قیمت‌گذاری پریمیوم متناسب و ارزش پول کشورهای مختلف و همچنین نرخ حق امتیاز هنرمندان.

یکی از مدیران اسپاتیفای (Spotify) توضیح می‌دهد که “تاثیر این متغیرها در نهایت منجر به محاسبه‌ی میانگین بهتری برای پرداخت به ازای “هر بار” گوش دادن به موسیقی می‌شود. این رقم در بین سطوح مختلف خدمات ما ۰٫۰۰۶ دلار تا ۰٫۰۰۸۴ دلار است.” آنها همچنین به این نکته اشاره کرده‌اند که پرداختی که به ازای کاربران پریمیوم تامین شود “به اندازه‌ی قابل توجهی” بیشتر خواهد بود.

مدل کسب و کار فریمیوم، درست مانند Evernote و Dropbox، برای Spotify نیز اهرمی مهم در تسریع موتور رشد این شرکت بوده است و درآمد آن از طریق پرداخت‌های ماهانه‌ی حق عضویت کاربران پریمیوم و درآمد حاصل از تبلیغات برای کاربران رایگان تامین می‌شود. با این‌حال ترجیح این شرکت بر کسب درآمد از طریق کاربرانیست که حق عضویت پرداخت می‌کنند.

به همین منظور تمرکز خود را به شدت بر این هدف گذاشته که کاربران رایگان را به پریمیوم تبدیل کند. اسپاتیفای (Spotify) اینکار را از طریق اجرای طرح یکماه‌ی رایگانی که پیشتر به آن اشاره شد، ارائه طرح‌های تخفیفی برای دانش آموزان و یا پرداخت به ازای تبلیغات از جانب کاربران رایگان انجام می‌دهد (درحالیکه داده‌های مربوط به میزان موفقیت این طرح‌ها در دسترس نیست).

بنا بر مقاله‌ای که در بلاگ شرکت منتشر شده، ۸۰ درصد کاربران اسپاتیفای (Spotify) به صورت رایگان شروع به استفاده از خدمات این شرکت می‌کنند. همچنین بیان شده است که در سال ۲۰۱۳، درآمد ناشی از پرداخت حق عضویت در بین کاربران بریتانیا ۴۲ درصد افزایش داشته است که این رویداد می‌تواند شاخصی برای مشاهده‌ی عملکرد مکانیزم نرخ تبدیل کاربران رایگان به پریمیوم باشد.

در خدمات سطح رایگان اسپاتیفای (Spotify) شش نوع تبلیغات به اجرا در می‌آید: صوتی، تصویری، بنری، تبلیغات ثابت در صفحه‌ Homepage، تبلیغات پاپ آپ و پلی لیست‌های برنددار. با اینکه اسپاتیفای (Spotify) از مدل کسب‌‍وکار فریمیوم استفاده می‌کند، اما انگیزه‌ی این شرکت در ابتدا برای انتخاب این مدل درآمدی، جلب اعتماد کاربران به استفاده از خدمات شرکت قبل از پرداخت پول بوده است.

راه اندازی سرویس Spotify در اروپا: ایجاد انتظار از طریق اکانت‌های رایگان برای ارسال دعوتنامه
بسیار پیش تر از آنکه سرویس Spotify در سال ۲۰۱۱ در آمریکا راه اندازی شود، استقبال زیادی از این سرویس در اروپا شده بود.

اهرم‌های آتی رشد استارت آپ Spotify :

استمرار توسعه‌ی جهانی و رشد گوشی‌های موبایل؛
ایجاد کانال‌های پخش و توزیع جدید به کمک شراکت و پلت فرم‌های تازه؛
پیروزی بر هنرمندان به عنوان تامین کننده‌ی اکوسیستم Spotify برای محصولات آنها.

دلایل رشد و تحلیل کسب وکار؛ کیس واتس آپ (whatsapp)

تاریخچه واتس آپ (WhatsApp)؛ پدیده‌ی رشد استارتاپ به کمک استراتژی‌های ضد بازاریابی

تاریخچه واتس آپ (WhatsApp)؛ پدیده‌ی رشد استارتاپ به کمک استراتژی‌های ضد بازاریابی
شیما مسائلی
۱۷ تیر ۱۳۹۶
شیما مسائلی

شیما مسائلی

نزدیک به ۱٫۵ ساله در بلاگِ مدیر نوشته‌های کارآفرینی و مدیریت منتشر می‌کنم. ترجمه کتاب اولم تموم شده و در مهرماه با عنوان "فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون" رونمایی میشه. در خبرنامه عضو بشید تا از منتشر شدن کتاب خبردار بشید.

آرشیو نوشته‌ها

کتاب فروشگاهی برای همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

روزشمار انتشار کتاب

روز
ساعت
تاریخچه واتس آپ (WhatsApp)؛ پدیده‌ی رشد استارتاپ به کمک استراتژی‌های ضد بازاریابی
مقدمه: فیسبوک در سال ۲۰۱۴، واتس آپ (WhatsApp) را به ارزش ۱۹ میلیارد دلار خریداری کرد. اما قبل از این موفقیت بزرگ بنیان‌گذاران واتس آپ، آنها یک اصل اساسی برای خود مشخص کردند و همیشه سعی کردند به آن پایبند باشند: “نه تبلیغات! نه بازی! نه کلک!”

جان کوم (Jan Koum) و بریان اکتون (Brian Acton) واتس آپ (WhatsApp) را در آوریل ۲۰۰۹ راه اندازی کرد و اپلیکیشن آن نیز یکماه بعد در اپل اپ استور آماده‌ی دانلود شد. به کمک زبان برنامه نویسی ارلنگ (Erlang) واتس آپ تبدیل به یک اپلیکیشن پیام رسان مطمئن و مقرون بصرفه، جایگزینی برای SMS و MMS شد.

پیش از ارائه‌ی تحلیلی از عوامل موثر در موتور رشد واتس آپ (WhatsApp)، به بیان تاریخچه‌ی مختصری از این شرکت می‌پردازیم:

جان کوم و برایان اکتون – بنیان‌گذاران واتس آپ (WhatsApp)

تاریخچه واتس آپ (WhatsApp)

استفاده از واتس آپ (Whatsapp) امروزه برای سال اول رایگان، و بعد از آن سالانه کمتر از یک دلار (۹۹ سنت) برای کاربران آن (در خارج از ایران) هزینه دارد. ساده بودن محیط و کاربری بیش از اندازه ساده‌ی آن اتفاقی نیست، کوم در اغلب اوقات این مسئله را گفته است که می‌خواهد “فقط یک کار را انجام دهد، و آن یک کار را درست انجام دهد” و اینکار را به کمک ساده نگه داشتن محیط واتس آپ (Whatsapp) در عین قدرتمندی این ابزار انجام داده است.

در اکتبر ۲۰۰۹ برایان اکتون (Brian Acton) دوست و همکار سابق کوم در یاهو توانست ۲۵۰ هزار دلار سرمایه برای واتس آپ جمع‌آوری کند، و نام خود را در لیست پایه گذاران واتس آپ – با سهمی قابل توجه – قرار داد. رفته رفته با جلب کاربران به واتس آپ، کوم و اکتون مورد توجه سرمایه گذاران بسیاری قرار گرفتند. آنها  ابتدا در مقابل هجوم سرمایه بسیار مقاومت می‌کردند.

اولین و مهمترین دلیل آن این بود که کوم و اکتون می‌خواستند ابزار ارتباطی ساده و مستقل از تبلیغات عرضه کنند، پذیرش بیش از حد سرمایه این نگرانی را در پی داشت که برای بازپرداخت سود به سرمایه گذاران، مجبور به سازش با آنها و پذیرش تبلیغات شوند.

با این وجود جیم گوتز (Jim Goetz) از شرکت اسکویا کاپیتال (Sequoia Capital) در طی ماهها تلاش برای تنظیم جلسه‌ای با کوم یا اکتون تسلیم نشد و نهایتا در آوریل ۲۰۱۱ پس از اینکه به موسسین واتس آپ (Whatsapp) اطمینان خاطر داد که این اپلیکیشن را مستقل از تبلیغات نگه دارد، کوم و اکتون سرمایه‌ی ۸ میلیون دلاری اسکویا را پذیرفتند.

در نوامبر ۲۰۱۱ واتس آپ (WhatsApp) اپلیکیشن شماره یک سیستم عامل iOS شد، و در سیستم عامل اندروید بیش از ۱۰ میلیون بار دانلود شده بود. واتس آپ (WhatsApp) بار دیگر در جولای ۲۰۱۳ سرمایه‌ای به ارزش ۵۰ میلیون دلار از اسکویا دریافت کرد، و در فوریه ۲۰۱۴ توسط فیس بوک به ارزش ۱۹ میلیارد دلار خریداری شد.

دستیابی به چنین شرکتی با تبادل روزانه ۵۰ میلیارد پیام، داشتن نیم میلیارد کاربر، و افزایش روزانه یک میلیون کاربر جدید، نشان می‌دهد که چشم انداز واتس آپ (WhatsApp) برای جایگزین شدن با پلت فرم‌های گران قیمت تبادل پیام متنی، در حال تحقق است.

نمودار رشد تعداد کاربران واتس آپ (WhatsApp)

از مجموعه‌ی اعداد بالا می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که توئیتر در تمام مدت زمستان ۲۰۱۲ نه میلیون رشد کاربر داشته است، درحالیکه فیسبوک ۴۰ میلیون. اگرچه رشد شرکت‌های بزرگی مثل توئیتر الزاما آهسته‌تر است، اما رشد شرکتی مثل واتس آپ (Whatsapp) واقعا چشمگیر بوده است. هدف واتس آپ (Whatsapp) رسیدن به یک میلیارد کاربر تا پایان سال ۲۰۱۵ بوده – یعنی زمانی که ۶ سال از عمر شرکت می‌گذرد و ۲ سال از فیسبوک جوانتر است. این شرکت تا پایان فوریه ۲۰۱۷ بیش از ۱٫۲ میلیارد کاربر کسب کرده است.

علاوه بر سادگی ابزار واتس آپ (WhatsApp)، علت رشد چشمگیر گذشته این شرکت چه بوده است؟

قبل از اینکه عمیقا به این موضوع بپردازیم که چه عاملی باعث رشد واتس آپ (Whatsapp) شد، بیایید نگاهی به مزیت رقابتی آن نسبت به رقبایش کنیم. تعصب مشترک کوم و اکتون به ارزش‌های شرکت نقطه شروع خوبی است.

کاغذی که روی میز کار کوم چسبانده شده، یادداشتی از اکتون است که نوشته: “نه تبلیغات! نه بازی! نه کلک!” ارزش‌های اصلی واتس آپ (Whatsapp) را در این شعار می‌توان دید. کوم در ابتدای کار واتس آپ (Whatsapp) با خودش عهد کرد که به شعار “نمی‌توانم مزخرف تولید کنم!” پایبند بماند، و علت تداوم دوستی کوم و اکتون در یاهو نیز تفاهم آنها درباره‌ی همین سیاست مزخرف گریزی!” بود.

این شعار مبنای تمام تصمیم‌ گیری‌های واتس آپ (Whatsapp) بوده است.

نه تبلیغات! نه بازی! نه کلک! – ارزش‌های اصلی واتس آپ (WhatsApp)

مشخصا کوم و اکتون بی‌علاقگی خود را نسبت به پذیرفتن تبلیغات به طور کاملا صریح اعلام کرده بودند – شاید علت آن را بتوان در تجربه‌ی پیشین آنها در شرکت یاهو جستجو کرد. کوم در مصاحبه‌ی خود با فست کمپانی (Fast Company) توضیح داد که از آنجایی که به نظرش گوشی‌های هوشمند ابزار شخصی افراد به حساب می‌آیند، استفاده از آنها به عنوان راهی برای تبلیغات، احساس خوبی ایجاد نمی‌کند. او می‌گوید: 

“زمانیکه از طرف دوستتان، خانواده، و یا عزیزانتان پیامی دریافت می‌کنید، می‌خواهید سریع به آنها جواب دهید، نه اینکه ذهنتان در مواجهه با تبلیغات بهم بریزد!”.

آنها نه تنها از نشان دادن هرگونه تبلیغ در واتس آپ (Whatsapp) خودداری می‌کنند، بلکه این شرکت تقریبا از هیچگونه تبلیغاتی برای جذب کاربر استفاده نکرده است. به جای تبلیغات، تمرکز موسسان شرکت بر عرضه محصولی کاربردی و مفید باشد. آنگونه که گوتز توضیح می‌دهد:

“زمانیکه اولین بار در ژانویه ۲۰۱۱ با واتس آپ (Whatsapp) شریک شدیم، ده‌ها رقیب مستقیم داشت و همگی از طریق تبلیغات تقویت می‌شدند. جان و برایان روش‌های متعارف را نادیده گرفتند و به جای اینکه کاربران را از طریق تبلیغات هدف قرار دهند – کاری که در شرکت یاهو انجام می‌شد – کاملا بر عکس عمل کردند. یعنی خدمات شرکت را در ازای شارژ یک دلاری، و بر مبنای دریافت کمترین اطلاعات از کاربران، در اختیار آنها قرار می‌دادند.”

اتخاذ این رویکرد به طرز غیر قابل باوری موثر واقع شد – بدون اینکه (و یا شاید به دلیل اینکه) موسسین آن از هرگونه کار تبلیغاتی اجتناب کردند. با این وجود “سیاست مزخرف گریزی!” شرکت تنها محدود به تبلیغات نمی‌شد، بلکه در زمان ادغام شدن با فیسبوک، علیرغم انتقال روزانه ۵۰ میلیون پیام و داشتن دیتابیس عظیمی از کاربران، فقط ۵۵ کارمند داشت – که ۳۲ نفر از آنها مهندسان شرکت بودند.

واتس آپ (WhatsApp)؛ استفاده از شبکه توزیع و انتقال پیام

استیو کیس (Steve Case) – موسس شرکت AOL – در مناظره‌ای درباره‌ی رشد واتس آپ (Whatsapp) چنین توضیح می‌دهد:

“زمانیکه ما شرکت AOL را تاسیس کردیم، فقط ۳% مردم با اینترنت سر و کار داشتند، و جالب است بدانید که این ۳% فقط یک ساعت در هفته آنلاین بودند. اما شرایط به کمک جهانی شدن اینترنت تغییر کرد. امروزه ۲٫۵ میلیارد نفر در سراسر دنیا با اینترنت سر و کار دارند، و برای شرکت‌ها این امکان محقق شده که در عرض فقط چهار سال از صفر به ۴۵۰ میلیون کاربر برسند.”

بدون تردید شرایط برای رشد انفجاری واتس آپ (Whatsapp) کاملا محیا بود. بازار بزرگ گوشی‌های هوشمند با قابلیت اتصال به اینترنت به حدی رسیده که امکان رشد واتس را فراهم کرده است. کوم و اکتون می‌دانستند که فرصت در گرو استفاده‌ی انبوه است و از همان ابتدا تمام تلاش خود را به کار بستند که مطمئن باشند واتس آپ (Whatsapp) برای هر تعداد از افراد قابل استفاده است.

برای این منظور آنها باید واتس آپ (Whatsapp) را برای استفاده در تمام سیستم عاملها و تمام دستگاه – از قدیمی تا بروز – در دسترس قرار می‌دادند – در حالیکه بسیاری از اپلیکیشن‌ها فقط برای کاربران آیفون و آن هم نسخه‌های سخت افزاری جدید قابل استفاده بودند.

بنابراین ماموریت واتس آپ (Whatsapp) دسترسی به توده‌ی مخاطبان، با کاربری انبوه است.

واتس آپ (WhatsApp)؛ جایگزین بهتر و ارزان‌تر SMS و MMS

بدون شک بزرگترین عامل در رشد نمایی واتس آپ (Whatsapp)، خدمات مقرون به صرفه‌ی آن در مقایسه با SMS و MMS بوده است.  انتقال پیام، نیاز کاربران واتس آپ (Whatsapp) بود و دیگر اپلیکیشن‌های پیام رسانی، این کار را به خوبی انجام نمی‌دادند.

از آنجایی که واتس آپ خدمات خود را از طریق اینترنت ۲G و ۳G ارائه می‌کند، بنابراین به گونه‌ای می‌توان گفت که هزینه‌های گران قیمت اپراتورهای تلفن همراه را دور می‌زند – بسیاری از این اپراتورها هزینه‌ی پیامک‌ها را بر حسب تعداد، با نرخ متغیر در ساعات اوج مصرف، و یا تعداد کاراکترهای محدود برای هر پیامک ارائه می‌کنند. به عنوان مثال در سنگاپور برخی بسته‌ها به کاربران در طول یک ماه اجازه ارسال ۱۰۰ پیامک را می‌دهند، یا مثلا دولت هند در اعیاد خاصی اجازه‌ی ارسال ۱۰ پیامک در روز را به کاربران می‌دهد.

واتس آپ (Whatsapp) نه تنها به کاربران خدماتی فراتر از این قبیل محدودیت‌ها می‌دهد، بلکه امکان پیام‌رسانی با هزینه‌ای بسیار کمتر را فراهم کرده است. در واقع این شرکت با فرار از هزینه‌های بازاریابی، توانسته تمرکز خود را بر عرضه‌ی ویژگی‌های خدماتی ارزشمند حفظ کند – مثل چت گروهی، انتقال صدا، تماس ویدیویی، ارسال کلیپ‌های ویدیویی، و مکان یابی رایگان برای سال اول و بعد از آن سالانه ۹۹ سنت. 

بر خلاف تمرکز اپراتورهای تلفن همراه بر ارائه‌ی خدمات انتقال پیام بر اساس تعداد، ویژگی‌های جنبی واتس آپ (Whatsapp) این اپلیکیشن را جذاب‌تر نیز کرده است. به خصوص امکان چت گروهی در بین کاربران جوان با استقبال گسترده‌ای روبرو شد، علت عمده‌ی آن هم این بود که چنین قابلیت از طریق SMS محیا نبود و یا به لحاظ مالی ارسال این تعداد پیام مقرون به صرفه در نمی‌آمد.

وجود این ویژگی‌ها – حرکت از سمت انتقال پیام ۱ به ۱، به سمت انتقال پیام گروهی – باعث رشد ویروسی واتس آپ (Whatsapp) شد. همین مسئله هزینه‌های جذب کاربران جدید برای واتس آپ (Whatsapp) را ارزانتر می‌کرد. واتس آپ (Whatsapp) به جای پروسه‌ی طولانی مثل ایجاد نام کاربری و گذرواژه، به سادگی از طریق تایید شماره تلفن همراه، کاربران جدید را عضو می‌کند؛ و به جای ایجاد یه شبکه اجتماعی کاملا جدید، لیست مخاطبان کاربر و عضو واتس آپ را در صفحه‌ی کاربر نمایش می‌دهد.

با این وجود کلید اصلی موفقیت واتس آپ جدای از قیمت ارزان، ویژگی‌های اپلیکیشن، و کاربری آن، امکان نصب  و راه اندازی این اپلیکیشن روی تمام سیستم عامل‌هاست؛ بنابراین کاربران می‌توانند با دوستان و عزیزان خود مستقل از نوع سیستم عامل، نو یا قدیمی بودن گوشی تلفن، کشور و محل اقامت، و یا نوع اپراتور تلفن همراه‌شان ارتباط برقرار کنند. بنابراین بزرگترین قطعه‌ی این پازل در تصاحب بازار توسط واتس آپ، ارائه‌ی اپلیکیشنی بود که نه تنها ارزان، بلکه قابل اعتماد و کاربردی باشد…

حریم خصوصی کاربران در واتس آپ (WhatsApp)

علاوه بر ویژگی‌ها و کاربری‌ها پیش گفته، یکی از دغدغه‌های اساسی کوم در راه اندازی واتس آپ (whatsapp) حفاظت از حریم خصوصی افراد بوده است. مدیریت ارتباطات شخصی کاربران، مسئولیت بزرگی است و نکته‌ای است که شرکت نباید آن را دست کم بگیرد. آنگونه که گوتز توضیح می‌دهد:

“واتس آپ (whatsapp) اطلاعات شخصی از قبیل نام، جنسیت، آدرس، یا سن را از شما نمی‌خواهد و تایید عضویت فقط از طریق شماره تلفن همراه صورت می‌گیرد – نوآوری قابل توجهی که کاربران را از معضل به یاد آوردن نام کاربری و رمز عبور نجات می‌دهد. همچنین پیام‌ها بعد از تحویل به مقصد، از سرورهای واتس آپ پاک می‌شوند.”

بدون شک اتخاذ چنین رویکردی، واکنشی در مخالفت با تجربه کودکی جان در کشوری کمونیستی است که در آن پلیس مخفی از طریق شنود، ارتباطات افراد را بررسی می‌کرد. مسلما ضمانت واتس آپ (whatsapp) بر شخصی ماندن پیام‌های خصوصی کاربرانش، یکی مهمترین مولفه‌های رشد این شرکت بوده است.

واتس آپ (WhatsApp) و تبلیغات دهان به دهان

ترکیب عوامل پیش گفته باعث موفقیت واتس آپ (whatsapp) به عنوان ارائه‌دهنده‌ی خدماتی قدرتمند و کاربردی شد. زمانی‌که کاربری از ویژگی‌های این اپلیکیشن استفاده می‌کند، می‌خواهد تجربه‌اش را به دیگران بگوید. تبلیغات دهان به دهان، از گذشته تا امروز، مهمترین محرک رشد واتس آپ (whatsapp) بوده است – چرا که شرکت هیچ هزینه‌ای برای جذب کاربر نمی‌کند.

نه تنها تبلیغات دهان به دهان، بلکه خریداری شدن آن توسط فیسبوک، نام واتس آپ (WhatsApp) را بارها در مطبوعات مطرح کرد. این در حالی بود که تازه دو سال از زمان تاسیس شرکت می‌گذشت. در اوایل سال ۲۰۱۱ زمانی‌که واتس آپ در رده‌ی ۲۰ اپلیکیشن برتر اپ‌استورهای آمریکا قرار گرفت، یکی از کارمندان شرکت از کووم پرسید که چرا این واقعیت را اعلان عمومی نمی‌کند.

کوم به اون جواب داد: “مطبوعات گرد و خاک زیادی به پا می‌کنند؛ دود آن به چشم خودمان می‌رود و تمرکزمان را احتمالا از محصول‌مان منحرف می‌کند.”

داشتن چنین تمرکزی بر محصول رابطه‌ی تنگاتنگی با رشد شرکت ار طریق تبلیغات دهان به دهان دارد. فوربز این استراتژی را ناشی از “اطلاعات تقریبا کامل از بازار” می‌داند – پدیده‌ای که منجر به استمرار ارتباط با مشتری، بازاریابی برای شرکت توسط کاربر و به راه افتادن مجدد موجی از کاربران جدید، می‌شود.

اثر شبکه‌ای در واتس آپ (WhatsApp)

زمانیکه واتس آپ (whatsapp) به تعداد کافی کاربر جذب کرد، توانست از مزایای اثر شبکه‌ای برخوردار شود. مانند سایر شبکه‌های اجتماعی بزرگ مثل فیسبوک و اینستاگرام، ارزش واتس آپ (WhatsApp) با استفاده‌ی روز افزون افراد از این اپلیکیشن، به صورت نمایی رشد می‌کند.

کسی که واتس آپ را دانلود کرده و می‌بیند قبل از او سی یا چهل نفر از  لیست مخاطبانش از این اپلیکیشن استفاده می‌کرده‌اند، به احتمال بیشتری در این شبکه به صورت فعال باقی می‌ماند و برای دیگران پیام دعوت می‌فرستد. هرچه واتس آپ (whatsapp) تعداد بیشتری کاربر کسب کند، احتمال بیشتری وجود دارد که کاربران جدید با تعداد بیشتری از لیست مخاطبان عضو این شبکه روبرو شوند – و در نتیجه به احتمال بیشتری به استفاده از واتس آپ ادامه دهند و دیگر مخاطبان لیست خود را به استفاده از آن دعوت کنند.

واتس آپ  (WhatsApp) و آگاهی از زمان شارژ

امروزه واتس آپ (WhatsApp) ماهانه ۵۰۰٫۰۰۰ دلار برای فرستادن پیامک‌های تایید عضویت کاربران جدید خرج می‌کند. این رقم برای واتس آپ (WhatsApp) در حال افزایش است.  و می‌توان گفت که بیشتر منابع مالی شرکت صرف ارسال پیامهای تایید عضویت می‌شود؛ به عنوان مثال برای هر کاربر خارجی ۶۵ سنت هزینه دارد.

برای جبران این هزینه‌ها و اطمینان از اینکه رشد واتس آپ بیش از حد سریع نباشد، هزینه‌ی استفاده از اپلیکیشن از حالت رایگان به ۱ دلار تغییر کرد. با این حال زمانی‌که سرویس انتقال عکس و تصویر برای این اپلیکیشن به بهره داری رسید، کوم و اکتون همچنان رشد مستمر استفاده از واتس آپ (WhatsApp) را – علیرغم تغییر سرویس دهی از رایگان به پولی – مشاهده کردند.

نوشته‌های با آنچه می‌خوانید

همینجا بود که اکتون پیشنهاد کرد که واتس آپ (WhatsApp) پولی باقی بماند. بعد از تجربه‌ی موفقیت آمیز مدل پرداخت یک دلار در سال برای آندروید، در سال ۲۰۱۳ همین مدل درآمدی برای آیفون اجرا شد. هم اکنون کاربران واتس آپ می‌توانند این اپلیکیشن را به طور رایگان دانلود و تا یکسال استفاده کنند – زمان کافی برای عادت کردن به استفاده از اپلیکیشن – پس از آن سالانه با پرداخت ۱ دلار از خدمات واتس آپ بهره‌مند می‌شوند.

با این وجود محبوبیت واتس آپ تا حدودی در جولای ۲۰۱۳ کم و رشد آن به سرعت تثبیت شد، درحالی‌که تعداد دفعات دانلود اپلیکیشن افزایش پیدا می‌کرد. درست مانند رویکرد آنها نسبت به تبلیغات، تصمیم به شارژ مجدد، علیرغم وجود گزینه‌های رایگان دیگر، بسیار غیر معمول بود.

این اقدام واتس آپ (استفاده از بیزنس مدلی بر اساس پرداخت) باعث شد که کاربران در واتس آپ (WhatsApp) شریک شوند و به نوعی سرمایه گذاری کنند، در نتیجه مجددا به استفاده از اپلیکیشن و دعوت از دوستان خود برای استفاده از آن روی آوردند. آنگونه که کوم در دسامبر ۲۰۱۳ در بلاگ واتس آپ (WhatsApp) توضیح می‌دهد:

“چند سال پیش من و دوستم برایان تصمیم گرفتیم سرویسی پیام‌رسان راه‌اندازی کنیم که تنها بر یک هدف تمرکز دارد: بهترین تجربه کاربری ممکن برای مشتریان. ما قول دادیم که اگر تیم مهندسان‌مان بتوانند پیام‌رسانی سریع، ساده و شخصی‌سازی شده طراحی کنند، به پشتوانه حمایت کاربرانمان – به جای روی آوردن به تبلیغات – آن را محقق کنیم.”

خودداری از به کار بردن تبلیغات، گیم و دیگر کارهایی که باعث آزار کاربران هنگام استفاده‌ از یک اپلیکیشن پیام‌رسانی می‌شود، مصادیق بارز کوم و اکتون از “سیاست مزخرف گریزی!” بوده است. این مسئله اساسی ترین عامل موفقیت واتس آپ (WhatsApp) است که باعث می‌شود بدون توجه به مسائل بی‌اهمیت، تمام توجه شرکت را بر توسعه و بهبود واقعی محصول خود معطوف کند – که این روش بهترین شیوه برای بازاریابی محصول است.

دلایل رشد فعلی و آینده واتس آپ  (WhatsApp)

واتس آپ (WhatsApp) و اثر فیسبوک

در سال ۲۰۱۲ زمانیکه اینستاگرام به قیمت یک میلیارد دلار توسط فیسبوک خریداری شد، ۳۰ میلیون کاربر داشت و در جولای همان سال (حدود سه ماه بعد) تعداد کاربران فعال اینستاگرام به ۸۰ میلیون نفر رسید – تعدادی بیش از دو برابر. مشابه همین اتفاق برای واتس آپ (WhatsApp) نیز افتاد. یعنی زمانیکه اعلام شد فیسبوک شرکت واتس آپ (WhatsApp) را خریداری کرده است، تعداد کاربران جدید واتس آپ به ۲۵ میلیون کاربر در ماه افزایش پیدا کرد.

این حرکت از جانب فیسبوک حرکتی تدافعی به حساب می‌آمد – یعنی نه تنها تضمین می‌کرد که واتس آپ (WhatsApp) رقیبی برای فیسبوک نخواهد شد، بلکه فرصت تملک واتس آپ به دست گوگل، رقیب بزرگ فیسبوک را نیز از دیگر رقبای بزرگ می‌گرفت. اما این فقط قسمتی از داستان است، همانطور که مارک زاکربرگ درباره‌ی این تصمیم چنین توضیح می‌دهد:

“واتس آپ (WhatsApp) تنها اپلیکیشنی بود که در طول روز به طور گسترده، بیش از فیسبوک مورد استفاده‌ی افراد قرار می‌گرفت… بر اساس تجربه‌ی ما در ارائه‌ی خدمات جهانی، معتقدیم که واتس آپ این قابلیت را دارد که ظرف چند سال آینده بیش از یک میلیارد کاربر داشته باشد.”

بنابراین خرید واتس آپ (WhatsApp) موهبت بزرگی برای رشد آتی این شرکت به حساب می‌آید. با این‌همه انگیزه‌ی فیسبوک از چنین اقدامی نتیجه‌ی رشد و کوشش چشمگیر و غیر قابل انکار واتس آپ – درست مانند اینستاگرام – بوده است.

نگرانی‌های بالقوه واتس آپ (WhatsApp)

علاوه بر موج گسترده‌ی کاربران جدید واتس آپ (WhatsApp)، بعد از خریداری شدن توسط فیسبوک، اعلام شد که بازتاب منفی اندکی از سمت کاربران دریافت شده است، کوم چنین بازتابی را در بلاگ واتس آپ اینطور مطرح کرد:

“اطلاعات نادرست و مبهمی درباره‌ی نگرانی از امنیت و حفاظت از حریم شخصی کاربران در صورت ادامه‌ی روابط با فیسبوک منتشر شده است.”

او در ادامه‌ی همین پست از کارکرد واتس آپ در حفاظت از حریم شخصی کاربران چنین دفاع کرد:

“اگر شراکت ما با فیسبوک به این معنا بود که مجبور به تغییر ارزش‌ها و باورهایمان هستیم، هیچگاه چنین اقدامی نمی‌کردیم. ما تصمیم به شکل‌گیری چنین شراکتی گرفتیم تا بتوانیم به عملکرد مستقل و خودگردان‌مان ادامه دهیم. اصول ارزشی و باورهای ما تغییر نخواهد کرد. تمام آن ویژگی‌هاییکه واتس آپ (WhatsApp) را تبدیل به شرکتی پیشرو در حوزه‌ پیام‌رسانی کرده، به قوت خود باقی می‌ماند. گمانه زنی‌های خلاف، نه تنها بی پایه و غیر مسئولانه‌اند. هدف این گمانه زنی‌ها نگران کردن مردم از این مسئله است که واتس آپ ناگهان شروع به جمع‌آوری هرگونه اطلاعات جدیدی از کاربرانش می‌کند. این گمانه زنی‌ها درست نیست، و برای ما مهم است که شما این را بدانید. اشتباه نکنید: شراکت ما با فیسبوک، ما را از چشم‌اندازی که امروزِ شرکت را رقم زده است، باز نمی‌دارد. تمرکز ما بر عهدی است که واتس آپ تمام و کمال به کاربرانش داده تا مردم بتوانند در سراسر دنیا بدون نگرانی و آزادانه در مورد هر آنچه می‌خواهند صحبت کنند.”

کوم به کاربرانش اطمینان می‌دهد که “احترام به حریم خصوصی با ذات واتس آپ (WhatsApp) عجین است” و رشد پایدار شرکت نشان می‌دهد که اکثر کاربران واتس آپ نیز همین را می‌خواهند. انتقاد دیگری که به واتس آپ وارد می‌شود – اگر چه ربطی به نگرانی کاربران این شرکت ندارد – اینست که واتس آپ از درآمد اپراتورهای تلفن همراه می‌دزدد. (واضح است که) شرکت با چنین قضاوتی مخالف است. اکتون در سال ۲۰۱۲ در مصاحبه‌ای با رویترز، از عملکرد شرکت چنین دفاع کرد:

“من از دیدگاه دیگری به این مسئله نگاه می‌کنم. ما تسهیل کننده‌ی ارتباطات جهانی بر اساس اینترنت و حجم دیتا هستیم. بنابراین اگر با دقت نگاه کنید می‌بینید که اپراتورهای تلفن همراه از فروش بسته‌های دیتا به کاربرانشان در حال کسب منفعت زیادی هستند… تمام هدف دیتا همین است.”

نگرانی مهم دیگری که در رابطه با واتس آپ (WhatsApp) مطرح می‌شود – همانطور که استیو کیس موسس شرکت AOL به آن اشاره کرد – اینست که مبادا خریداری واتس آپ به قیمت ۱۹ میلیارد دلار، حباب دیگری باشد:

“تجربه‌ی ما در مشاهده‌ی رشد AOL از ۷۰ میلیون دلار در سال ۱۹۹۲، به ۱۵۰ میلیارد دلار در کمتر از یک دهه، باعث شده کمی نسبت به تحلیل این رویداد محتاط باشیم. البته بسترهای تجاری امروز به گونه‌ای تغییر کرده که مسیرهای مختلفی برای رشد شرکت‌ها میسر شده است – نظیر مسیری که واتس آپ طی می‌کند.”

در نهایت بسیاری از افراد بر این باورند که رشد واتس آپ در آینده آهسته خواهد شد. همانطور که پیش از این گفتیم، این مسئله واقعیتی است که تمام غول‌های دنیای کسب و کار – مثل فییسبوک و توئیتر – روزی با آن روبرو خواهند شد، چرا که یافتن کاربران جدید رفته رفته سخت‌تر می‌شود.

سوال اصلی اینجاست که این سقف برای واتس آپ کجاست؟ چه زمانی رشد واتس آپ – اپلیکیشینی که شبکه‌ی بزرگی از تلفن‌های همراه است – رو کند شدن می‌گذارد؟

واتس آپ (WhatsApp) باور دارد مفید و کاربردی بودن محصول – و نه داد و قال درباره‌ی آن – است که باعث رشد حقیقی یک شرکت می‌شود. اما در این تحلیل چه نکاتی گفته نشد؟ واتس آپ (WhatsApp) از کدام اهرم‌های دیگر، برای رشد چشمگیرش استفاده کرده است؟

فکر می‌کنید این رشد چقدر ادامه پیدا می‌کند؟ آیا به نظر شما واتس آپ می‌تواند در آینده‌ای قابل پیش بینی به عنوان اپلیکیشن غالب در بازار گوشی‌های هوشمند جایگاه خود را حفظ کند؟